AYIN KONUSU: PERFORMANS YÖNETİMİ

• Makale: Performans Değerlendirme
• Röportaj: Soyak Holding İK ve Kalite Direktörü Osman Ünal  
• Tüprag Efemçukuru Projesi / İK Müdürü Özgür Temiz
• Eğitmen-Özlem Erdemci Doğan
• Zorlu Süreçlerde Performans Değerlendirmesi

Merhaba,

 

Her geçen gün Performans Yönetimi sistemlerinin organizasyonların kendi yapıları içerisinde nasıl daha etkili kılınacağı, çalışanların verimlilik ve gelişim süreçlerinin bu doğrultuda nasıl iyileştirileceği yönünde farklı çözümlere, uygulamalara tanık oluyoruz. Performans değerlendirmesi sonuçları; aynı zamanda ücret yönetimi, kariyer yönetimi, yedekleme sistemi ve eğitim yönetimi gibi birçok insan kaynakları uygulamalarına da baz oluşturuyor. Bu nedenle; etkili, adil, geribildirim mekanizması çalışan ve kolay uygulanabilen bir performans yönetimi sistemi kurmanın önemini daha da fazla hissediyoruz.

 

2009’un sonuna yaklaştığımız şu günlerde performans yönetimiyle ilgili işlemlerin de hız kazanmasının telaşını yaşıyoruz. Bu nedenle Aralık sayımızda “Performans Yönetimi” ile ilgili merak edilen çeşitli konuları farklı yönleriyle ele alan yazı ve araştırmaları sizinle paylaşmak istedik.

 

Röportaj: Soyak Holding İK ve Kalite Direktörü (Osman Ünal)

• Bize kendinizi tanıtır mısınız?

1961 Yılında Ankara doğumluyum. Orta öğrenimimi T.E.D.Ankara Koleji, üniversite öğrenimimi Hacettepe Üniversitesi Ekonomi bölümünde yaptım. 1987 yılında iş hayatına Koç Holding’de başlayarak; bugüne kadar Migros, Inchcape Plc, Castrol, Telsim gibi ulusal ve uluslararası şirketlerde İnsan kaynakları, kalite ve eğitim konularında yöneticilik yaptım. Özellikle organizasyon, model oluşturma, çalışan motivasyonu ve bağımlılığı, verimlilik, kalite sistemleri üzerinde çalışmalarım oldu. 2005 Yılında Soyak Yapı İnsan Kaynakları ve Kalite’den sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak Toplulukta çalışmaya başladım. 2007 yılında; Soyak Yapı’ nın Ulusal Kalite Başarı Ödülü aldığı sürecin yöneticisi oldum. 2008 yılında Soyak Holding İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü olarak atanarak halen bu görevi sürdürmekteyim.

KalDer İzmir Şubesi Yönetim Kurulu Başkan Yardımcılığı, KalDer Merkez (İstanbul) Şubesi Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerini de eş zamanlı yürütmekteyim.

İnşaat sektöründe Performans Yönetimi’nin önemi ve diğer sektörlerle ayrışan yönleri nedir?

Gayrimenkul sektöründe Performans Yönetimini diğer sektörlerden ayıran husus, 12 ay üzerinden yıllık değerlendirmeden ziyade proje bazında ve proje süresine göre oluşturulmuş bir proje planı ve değerlendirmenin olmasıdır. Özellikle son iki yıldır bizim uyguladığımız yönetim modeli ile de tamamen işin yapım sürecinden işin koordine ve kontrol edilmesi sürecine geçtik. İşin bütününü anahtar teslim olarak ihale ediyoruz. Böyle olunca da 1500-2000 konutluk büyük projeleri yalnızca 10-11 kişilik takımlarla yönetebilme beceri ve esnekliğine sahip olduk.
Soyak Holding’in İnsan Kaynakları süreçlerinde imza attığı en önemli proje nedir?

EFQM Mükemmellik bazlı bir Süreç Yönetim Sistemi oluşturulmuştur.Bu sayede performans sonuç göstergeleri sistematik ve periyodik olarak net bir biçimde izlenmekte ve iyileştirmeler hızla yapılarak şirketin verimliliği ölçümlenmektedir. Buna ilave olarak, bu sistem projelerin bütün olarak anahtar teslim sistemle ihale edilmesi; kilit personel kadro ile sistemin çok hızlı ve hatasız yürümesini de sağlamıştır.

Nasıl bir performans değerlendirme sistemi uyguluyorsunuz?

Performans Değerlendirme sistemi; Soyak Kurumsal Performans Yönetimi çatısı altında Yıllık Kurumsal Ana ve Alt Hedeflerinin Belirlenmesi ve devamında ölçülebilir, terminli ve sahibi belli olan eylemlerin oluşturulması, süreç sahiplerinin eş zamanlı olarak Süreç Performans Hedef değerlerini belirlemeleri ve bunların Genel Müdür ve Genel Md. Yardımcılarından oluşan Yönetim Takımı tarafından onaylanması ile belirlenir. Bireysel Performans Yönetim Sistemi, Soyak Değerleri olan Liderlik, Kurumsallık, Uzmanlık ve İnsana ve çevreye Saygı’ya bağlı olarak belirlenen yetkinlikler ve bireysel hedefler her yıl Aralık ayında değerlendirilir. Haziran ayında ise yıl başında belirlenen hedefler üzerinden bir ara değerlendirme yapılır. Performans değerlendirmeleri belirlenen yetkinlikler çerçevesinde Yönetim Takımı/Takım Liderleri, Beyaz Yakalı Takım Elemanları ve Mavi Yakalı Takım Elemanları olmak üzere ayrı ayrı yapılır. Performans Yönetiminden çıkan sonuçlar; Kariyer Gelişimi ve Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılır.

Kurumsallaşma süreçlerinde İnsan Kaynakları sizce nasıl bir rol üstlenmeli?

Kurumsallaşma sürecinde İnsan Kaynakları; Yönetmelik ve Prosedürlerin oluşturulması, İç İletişimin Kurumsal İletişim Takımı ile birlikte oluşturulması, Kurum Kültürün oluşum ve yayılımı, süreç ve iş akışlarının oluşturulması ve eksiksiz uygulanması konularında Yönetim Kurulu ve CEO/GM’e destek vermelidir.

Makale: Eğitmen-Özlem Erdemci Doğan

Rekabetin iyice yoğunlaştığı günümüz iş dünyasında, performans değerlendirme sistemleri, İnsan Kaynakları Yönetiminin nerdeyse en öne çıkan fonksiyonlarından biri haline geldi. Bunun başlıca sebebi ise performansın etkin yönetiminin toplam şirket performansına olan direkt ve yadsınamaz katkısının yıllar içinde ortaya konulan başarılı uygulamalarla iyice görünür hale gelmesidir.


Performans değerlendirme sistemlerinin ortak hedefi, şirket genelinde verimliliğin sağlanması, sürdürülmesi ve arttırılmasıdır. Kısacası çalışanların daha iyi performans göstermelerini sağlamak ve devamı için etkin uygulamalar sunmaktır. Başarılı uygulamalara baktığımızda ise ortak noktaları hemen fark etmek mümkün. Sistemin verimi arttırmaya ve kurumsal gelişime odaklanması, şeffaflığı, iletişimi kısacası niyeti ve nasıl iletildiği en göze çarpan unsurlar. Bunların yanında performans değerlendirme kriterlerinin ölçülebilir, somut kriterlerden oluşması, belirli, tanımlanmış, iş tanımlarına dayandırılmış olması, ulaşılabilir nitelikte ve gerçekçi olması, sonuçlarının somut, zamanının belirli olması performans yönetim sisteminin olmazsa olmazları.

Her aşamasında insan olan, Kurum hedefinin çalışanlar üzerinden ölçüldüğü her an yaşayan bir sistem performans değerlendirme sistemi. Yaşadığı içinde sürekli gelişen, tekrarlardan hiç hoşlanmayan, yeniliklere ve güncellenmeye çok açık, iletişim yoğum bir süreç.

Sonuçları ise çoğu zaman diğer İnsan Kaynakları uygulamalarına temel olan bir fonksiyon performans değerlendirme süreci. Sonuçları çok önemli ama süreçte bir o kadar önemli; hem çalışanı daha yakından tanımak için, hem işini daha iyi anlamak için hem de şirket içi iletişim için. Kısacası çalışanımızı önemsemek için tasarlanmış bir yapı. Belki de içten içe bu noktalarda farkındalığımızı arttırmak, iç müşterinin de tıpkı dış müşteri gibi velinimet olduğunu vurgulamak için oluşturulmuş bir fırsat.

Tanımakla yola çıkınca iş daha da keyifleniyor. Çalışanın önemli olduğunun altını çizmenin en etkin yolu ise onun gelişimine, hem teknik hem kişisel anlamda önem vermek, bunun için etkin planlama yapmak. İşte ve iş yerinde etkinliğini arttırmak, sorumluluk alanlarını yatay, dikey arttırabilmek. Performansını ücretine yansıtarak belki ödül sistemini daha etkin hale getirmek, daha verimli olacağı alanlara çalışanları yönlendirebilmek ve şirket geleceği için potansiyel arz eden çalışanları yakalayabilmek, şirketin “yıldızlarını” ortaya çıkarabilecek bir zemin hazırlamak.

Başarılı bir performans değerlendirme sistemi kurarak bütün bu alanlarda zincirleme etkiler yaratmak en temelde basit fakat önemli bir ihtiyacı karşılamakta; çalışanların yaptıkları iş hakkında geribildirim alma haklarını. Şirket içinde kullanılan performans sistemi, bu ihtiyacın giderilmesini her aşamada düzenleyerek sistemleştirmekte. Sistemleştirirken ilişki boyutunu etkin yönetmenin yanında, kurum içi iletişime de bolca vurgu yapmakta. Yöneticilerle çalışanlar arasındaki iletişimi demokratik, şeffaf, insani ve sonuç odaklı bir zemine oturtmayı amaçlamakta. Hedefleri etkin paylaştırarak şirket performansını çalışan düzeyine indirgeme, stratejik olarak şirket geleceği için planlama yapabilme olasılığı ve sahip olunan insan kaynağının gücünü kavrama, performansı etkin yönetmenin kilit noktaları. Bu kilit noktalar ise performans değerlendirme sistemleriyle sağlanan çalışanı yakından tanıyabilme becerisi.
Kısacası performans değerlendirme sistemi, şirket verimliliğinin sağlanması ve yönetimi için gerekli olan yapılanmayı kurmada aralıksız çalışıp sürekli bilgi akışı sağlayan etkin bir fonksiyon. Bu fonksiyonun odağı ise çalışanı daha yakından tanıyabilme isteği!

ÖZLEM ERDEMCİ DOĞAN

TED Ankara Koleji ve Ortadoğu Teknik Üniversitesi Psikoloji Bölümü mezunu. Bilkent Üniversitesi’nden MBA derecesini aldı. Savunma Sanayiinde, İnsan Kaynakları ve Kalite Yönetimi alanında çalışmaya başladıktan sonra, sırasıyla Doğuş Holding’e bağlı bir bilişim firmasında ve Şekerbank T.A.Ş. de İnsan Kaynakları Yönetimi ve Eğitim departmanlarında görev aldı. Halen Avrupa Birliği denetiminde yürütülen “Yeniden Yapılanma Projelerinde” İnsan Kaynakları Uzmanı olarak çalışmakta, bunun yanında eğitmenlik yapmaktadır.

Zorlu Süreçlerde Performans Değerlendirmesi (Lydell C. Bridgeford)

İşverenlerin maaş ve bonusları kıstığı şu dönemde, performans değerlendirmesine yer vermek bazı yöneticiler tarafından zaman kaybı olarak algılanabiliyor. Fakat performans değerlendirmelerinin önemi ve etkisi hemen her firma için yadsınamayacak derecede büyük. Bu konuda Kenexa Research Institute’den Jack Wiley der ki: “Başarı derecesi, insanoğlunun kendiyle ilgili bilmek istediği en doğal şeylerden biridir. Çünkü bu kim ve neden ibaret olduğumuzun bir parçasıdır.”


Diyelim ki, telafi bütçeleri resesyondaki firmaların kayıpları olarak algılanıyor, ancak gerçek o ki performans değerlendirme sistemi çalışanlara iş güvenliği sağlar ve işveren ile çalışan arasındaki orantısız beklentileri dengeler nitelikte.

Kenexa’nın performans değerlendirmesinin çalışanların, işverenleri ve organizasyon yapılarını nasıl algıladığına dair yürüttüğü bir araştırmaya göre büyük ve global ekonomilerdeki çalışanların 60% ‘ı geçtiğimiz 12 ay içerisinde performans değerlendirmesine tabi tutuldu. Her ülkenin farklı rasyolarının olduğunu ortaya koyan bu çalışmaya göre İspanya, performans ölçümüne en az sıcak bakan toplumken (39%), ABD’de 70% lik bir değerlendirme oranı söz konusu.

Wiley’in görüşüne göre, dünya işgücü piyasasının beşte ikisi formal bir performans geribildirimi almıyor. Buna rağmen çalışanlarının başarılarına nasıl olup da katkıda bulunduklarına inanmak oldukça güç.

Pensilvanya merkezli bir firmadan araştırmacıların raporuna göre, performans değerlendirmelerinin, çalışanların yöneticilerine bakış açıları ve sorumlulukları bağlamında pozitif bir etkisi var. Performans ölçümlerinin sonucu olarak artan farkındalıkları, çalıştıkları yeri tavsiye etme, işyerleriyle gurur duyma gibi olumlu neticeleri doğuruyor. En önemlisi de, yine Kenexa’nın araştırmalarına göre performans değerlendirmeleri başarıyla sonuçlandığında, bu işyerlerine ve yöneticilere olan bağlılığı da arttırır durumda.

Bu önemi yadsınamaz yetenek yönetimi aracının pozitif etkilerini ölçtüğümüzde, sıkı bir iş ilişkisi yaratmanın esasında basit temeller üzerine kurulu olduğunu görüyoruz. Bu duruma göre, olay tamamen tarafların beklentilerinin iletişim içinde olması ve çalışanlarına geribildirimde bulundurmalarından ibaret.

Özellikle resesyon dönemlerinde performans değerlendirmesi, tarafların beklentilerindeki uyuşmazlıklarından doğabilecek yetenek yönetimi konusundaki hedeflerinin baltalanma durumunu bildiriyor.

2007 yılında yapılan bir çalışmada, yöneticiler katkı ve performans bazlı direkt raporlarını, astlarına davranışsal ve yeterlilik bazlı anket yaparak sıralandırdı. Çalışanlar aynı zamanda kendi performanslarını değerlendirmek koşuluyla ankete, yöneticilerinden daha fazla katkıda bulundular. Bu da, yöneticilerin davranışsal olarak kendi direkt raporlarının daha az bağımsız olduğuna inandıklarının bir göstergesi.

Novations’dan Paul Terry’e göre “Çalışanların ve yöneticilerin firmalarına katkı dereceleri konusunda farklı değerlendirmelere sahip olmaları şaşırtıcı değil; fakat organizasyonlar bu konuda bir endişe taşıyor olmalı.” “Bugünlerde herkes az çalışanla çok iş yapma stratejisini benimsemiş durumda. Bu nedenle yöneticiler zorlayıcı ama gerçekçi beklentiler içerisinde olmalıdırlar ki, çalışanların katkıları zenginleşip maksimum seviyeye ulaşabilsin.”
http://ebn.benefitnews.com/news/conducting-performance-appraisals-in-hard-times-2681792-1.html

Makale: Özgür Temiz (Tüprag Efemçukuru Projesi / İK Müdürü )

Performans Değerlendirme Sistemi; Mavi Yakalılar


Performans Değerlendirme (PD) son 25 yılda bütün dünyada popülerliği artarak devam eden bir “İnsan Kaynakları” süreci olarak öne çıkmaktadır. Uygulama sürecinde ise “Beyaz Yaka” personel için kurulan PD sistemleri daha güçlü bir şekilde gelişirken, “Mavi Yaka” personel için kurulan sistemler nedense güdük kalmıştır.

Çalışanların mavi ve beyaz gibi renk kodlarıyla birbirinden ayrıştırılması ile ilgili rahatsız edici noktalar var fakat bunu tartışmayı başka bir zaman bırakıp şimdi “Mavi Yaka” PD sürecine yoğunlaşalım. 

Şirket patronları ve üst düzey yöneticilerin;

- Özellikle, sunulan maddi imkanlar konusunda daha adaletli olmak,

- Bütün çalışanların en üst seviyede motivasyon ve gayretle çalışmalarını sağlamak,

- Şirket hedefleri doğrultusunda bütün olanakları seferber etmek ve her kademeden çalışanın bu yönde çaba sarfetmesini teşvik etmek,

- Yüksek performans gösteren çalışanları ödüllendirmek,

- Yeni iş kanununa göre gereklilikleri yerine getirmek

gibi nedenlerle PD sistemi kurulmasına destek verdiğini görmekteyiz.

Genellikle PD sistemi kurma konusunda üst yönetimin desteğini almakta zorlanmayan İK profesyonelleri, sadece bir “Performans Değerlendirme Sistemi” değil, seçme ve yerleştirme sürecinden başlayarak eğitim ve gelişim, ödüllendirme, ücretlendirme ve kariyer planlama süreçleriyle entegre olmuş daha geniş kapsamlı bir “Performans Yönetim Sistemi” kurmak için çalışmalıdır.

 Son yıllarda PD uygulamlarında şirketlerin gerektiği gibi istikrarlı davranmadığını gözlemliyoruz. Ekonomik kriz, organizasyon değişikliği, önceliklerin değişmesi, veya başka herhangi bir nedenden ötürü PD sistemlerinin güncelleştirilmesi yerine, uygulamadan tamamen vazgeçildiğini veya baştan savma yapıldığını görüyoruz. Böyle bir çalışma ortamında, İK profesyonelleri bile, çeşitli “bulaşıcı hastalıklara” yakalanabiliyor. Bu “hasatlıkların” belirtileri, özellikle Mavi Yakalılar için kurgulanan PD sistemlerini hayata geçirme konusunda isteksizlik, bu sistemlerin işe yarayabilecek olma umudunun yitirilmesi, mevcut personelin bu süreci işletebileceğine olan inançsızlık gibi, sürecin başarısını engelleyen faktörler olarak ortaya çıkmakta.

PD sistemi kurması ve yönetmesi en zor İK süreçlerinden birisidir. Diğer İK süreçlerinde olduğu gibi bu sürecin de sahibi, yani süreci işletecek olan kişiler, İK profesyonelleri değil şirket içerisindeki çalışanlar ve yöneticilerdir. İK profesyonellerinin sorumlulukları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Sürecin kurulması aşamasında tüm çalışanların desteğini almak,
• Onların süreci sahiplenmelerini sağlamak, prosedürleri yazmak, formları hazırlamak,
• Uygulama zaman planını oluşturmak ve uyulmasını sağlamak,
• Bu süreçle ilgili bilgi ve becerilerin arttırılmasına yönelik eğitimleri hayata geçirmek
• Uygulama sırasında olası hataları önlemeye çalışmak,
• Sistemin sürekli gelişmesini sağlayabilecek geribildirim mekanizmalarini kurmak

PD sistemi yöneticiler için bir araçtır. Bu aracı kullanma konusunda yöneticiler, yetkinliklerini tecrübeyle geliştirirler. İlk seferinde mükemmel olarak uygulanacak bir PD sistemi kurulabileceğine inanmıyorum. Her dönem, daha yetkin yöneticilerle, var olan sistem biraz daha gelişecek ve şirket hedeflerine somut katkısı biraz daha artacaktır.
Mavi Yaka PD sistemlerinin yeterince gelişememiş olmasının çeşitli nedenleri olabilir. Beyaz Yakalılar için PD sistemlerini kolaylıkla uygulayabilen İK profesyonelleri, sıra Mavi Yakalılara gelince işin içinden çıkılamayacak kadar karmaşık bir problemle karşılaştıklarını ifade edebiliyorlar. Mavi Yakalıların iş sonuçları, genellikle bir grup çalışması sonucuyla ilişkilendirilerek değerlendirilir. Örneğin vardiya başına üretilen parça miktarı gibi bir performans kriteri karşısında, yüz kişinin çalıştığı vardiyada herkesin katkısının ayrı ayrı nasıl değerlendirilebileceği karmaşık bir probleme benzetilebilir. Diğer taraftan başarının ve verimliliğin ancak iyi bir ekip çalışmasıyla arttırılabileceğine inanan Beyaz Yakalı takım liderlerinin sayısı arttıkça, Beyaz Yakalılar için hazırlanan PD sistemlerinde de gruba katkının ölçülmesi ön plana çıkıyor. PD sürecinin önemini kavramış bir çok işletmede, takım performansının değerlendirilmesi ve takım performansına katkının ölçülmesi ile ilgili, o işletmeye özel uygulamalar geliştirildiğini bulunduğunu biliyoruz.

PD sürecinde, Mavi Yakalılar için zorlanılan bu durum karşısında Beyaz Yakalılar için çözüm bulabilmenin daha kolay olduğu gibi bir izlenime kapılıyorum. IK profesyonelleri, şirket hedeflerinin renk ve kademe gözetmeksizin bütün şirket çalışanları tarafından paylaşılması konusunda ısrarcı olmalıdır. Uygulama zorlukları karşısında kendi şirketlerine özel, yaratıcı ve pratik çözümler geliştirebilmelidir. Özellikle üretim yapan işletmlerde, yapılan işe ve üretim ortamının koşullarına yabancı olmayan, Mavi Yakalılara yakın duran İK profesyonellerinin bu tür çözümleri üretme konusunda daha becerikli olacaklarına inanıyorum.

Kendi işletmelerinde, Mavi Yakalılar için PD sistemleri kurulmasına direnç gösteren yöneticiler tanıdım. Bu direncin her zaman telaffuz edilemeyen nedenleri arasında, Mavi Yakalıların eğitim seviyelerinin düşük olduğu, paranın asıl motivasyon aracı olması durumunda performans değerlendirmeye gerek olmadığı ve sonuçta herkesin cebine giren paraya baktığı gibi inançlar var. Bu nedenlerin tamamen geçersiz olduğunu savunmuyorum fakat:

Öncelikle eğitim seviyesiyle bu sürecin başarısı arasında bir korelasyon olduğunu düşünmüyorum. Üniversite mezunu, yüksek lisans hatta doktorasını yapmış fakat PD sürecinin işletilmesi ve yönetilmesinde başarısız olan bir çok Beyaz Yakalı çalışma arkadaşım oldu.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi de paranın öncelikli önemini destekliyor diyebiliriz. Diğer taraftan bu yazının ilk paragraflarında belirttiğim gibi, geniş kapsamlı bir “Performans Yönetim Sisteminin” mutlaka ödüllendirme süreçleriyle entegre olması gerekmektedir. Ödüllendirme dediğimizde tek anlaşılan şeyin para olması ise büyük bir yanılgı olacaktır. Yöneticisinin dostça bir dokunuşuyla, içten bir teşşekkürüyle bile motivasyonu ve performansı artan bir çok Mavi Yakalı çalışma arkadaşım oldu.

1960’lı yılların başında McGregor’ın ortaya attığı Teori X ve Teori Y’nin doğru olduğunu, performans yönetimi sürecinde defalarca tecrübe ettim. Bir çok durumda Mavi Yakalı çalışanlarımız Beyaz Yakalı çalışanlarımıza örnek olacak uygulamalar gerçekleştirdiler, başarılı sonuçlara ulaştılar !

Gülümseyelim..

Adam patronuna gider ve şöyle der: "Efendim yarın bizim evde büyük temizlik var karım işleri yalnız yapamayacağını söyledi bana ihtiyacı varmış."
Patron başını ümitsizce sallar: "Maalesef sana yarın izin veremem. Biliyorsun şu ara çok yoğunuz."
Adam gülümser: Teşekkürler size güvenebileceğimi biliyordum efendim!"

EGE ÇELİK İK PROJESİ TAMAMLANDI

HRM İzmir Ofisi danışmanlığında yürütülmekte olan Ege Çelik A.Ş. İK Projesi kapsamında, firmada yapılan Kurumsal Görünüm Araştırması sonuçlarına göre İnsan Kaynakları fonksiyonları yapılandırıldı.

İSO “Türkiye`nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu” sıralamasında 28. sırada yer alan İstanbul merkezli Ege Çelik Endüstrisi Sanayi ve Ticaret A.Ş.’ nin İnsan Kaynakları Projesi İzmir, Aliağa’daki tesislerinde gerçekleştirildi. Ege Çelik’ in Çelikhanesi yıllık 2,000,000 ton, haddehanesi 1,200,000 ton, Liman tesisleri ise 7,500,000 ton kapasiteye sahip.
Proje kapsamında İş Analizi ve Görev Tanımları oluşturularak, Mavi ve Beyaz Yaka çalışanları kapsayan Yetkinlikler Sözlüğü hazırlandı. Seçme ve Yerleştirme, Performans Yönetimi, Kariyer Yönetimi, Eğitim Yönetimi, İş Değerleme, Ücret ve Ödüllendirme Sistemi’ nin kurulduğu Ege Çelik’ te Üst Yönetim’ in desteği alınarak başlatılan İK Projesi, Fabrika Müdürü, Kalite ve İnsan Kaynakları Sorumlusu ve tüm bölüm yöneticilerinin katılımıyla gerçekleşti.

HRM MAX FM'DE

HRM’in kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, 27 Kasım’da Max FM’e konuk oldu. Global Girişimcilik Haftası nedeniyle girişimcilik hakkındaki görüşlerini paylaşan Nazlıaka, başarılı bir girişimcide olması gereken temel yetkinliklerden bahsetti.
Bu sene TOBB Genç Girişimciler Kurulu Başkanı Ali Sabancı ve Endeavor Türkiye’nin Yönetim Kurulu Başkanı Özcan Tahincioğlu’nun ev sahipliğinde gerçekleşen 5 ildeki 25 etkinlik ile 4000’den fazla kişiye ulaşıldığını bildirdi. Ayrıca HRM İstanbul ofis yöneticilerinden Sema Süvarioğlu ile Ayşegül Davutoğlu’nun, yine bu etkinlikler arasında yer alan Speed Networking’e mentor olarak katıldığını iletti.
21 Kasım’daki etkinlikte “Girişimcilik mi yoksa Profesyonel Kariyer mi” konusunda üniversite öğrencileri ile teke tek görüşmeler yapan HRM yetkililerinin, gençlerle deneyimlerini paylaştığını ve kendilerine yöneltilen soruları yanıtladığını aktardı. Nazlıaka, Türkiye’de gençleri girişimciliğe teşvik etmek ve farkındalık yaratmak amacıyla 16-22 Kasım 2009 tarihleri arasında 100 ülkeyle aynı anda kutladığımız Global Girişimcilik Haftasına HRM’in önümüzdeki yıllarda da sosyal sorumluluk çalışması kapsamında destek olmaya devam edeceğini vurguladı.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI 2010’DA YENİLENİYOR…

Ocak 2010’da Peryön İç Anadolu şubesinde dördüncüsü gerçekleştirilecek olan İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık programı geliştirilen program içeriği ve büyüyen eğitmen kadrosuyla yeni yıla merhaba diyor.
Yeni başlayacak olan İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık Programı’nda Çağdaş İnsan Kaynakları uygulamalarının yanı sıra İnsan Kaynakları Yöneticileri için Koçluk, Liderlik ve Etkili Sunum Becerileri gibi konulara da yer verilecek.
Program HRM Ankara Merkez ofisi tarafından düzenleniyor ve Kariyer.Net’in internet sponsorluğunda gerçekleşiyor.

İZMİR MMO ÜYELERİ İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMİ ALDI

HRM İzmir Ofisi, Makine Mühendisleri Odası üyelerine “Temel İnsan Kaynakları Yönetimi” eğitimi verdi. Makine ve Endüstri mühendislerinin katıldığı tam günlük eğitimde İnsan Kaynaklarının temel süreçleri anlatılarak katılımcılara uygulamalar yaptırıldı. Eğitimde ayrıca mülakatta dikkat edilmesi gereken konular ve mühendisler için kariyer yolları hakkında da yönlendirici bilgiler verildi.

HRM ANKARA & METUTECH İŞBİRLİĞİ

HRM Ankara ofisi Türkiye’nin ilk Teknoloji Geliştirme Bölgesi ODTÜ Teknokent ile 2009 yılında eğitim işbirliğine imza attı. Giderek artan kapasitesiyle büyük bir teknoloji merkezi haline gelen ve Türkiye’nin ilk teknoparkı olan ODTÜ Teknokent ve HRM gerçekleştirdikleri bu işbirliği kapsamında Teknokent şirketlerine özel yıllık eğitim planı hazırladı. Bu işbirliği ile bireysel ve kurumsal alandaki çeşitli eğitim programları, hem İnsan Kaynakları profesyonelleri hem de kariyerini şekillendirmeye çalışanlar için, ihtiyaçlara yönelik yeni fırsatlar yaratmak ve Teknokent içerisindeki paylaşımı arttırmak amacıyla planlandı.