StatCounter

##################################################### #####################################################

22 Şubat 2010 Pazartesi

AYIN KONUSU: EĞİTİM VE GELİŞİM YÖNETİMİ

Merhaba,

Çalışmakta olduğumuz her kademede daha etkili performans gösterebilmek için gerek mesleki, gerek kişisel yetkinliklerimizi arttırmak ister, bu nedenle çeşitli eğitim programlarına katılırız. Geliştirmemiz gereken yetkinliklere yönelik eğitim ihtiyaçları kişisel taleplerimiz yoluyla oluşabileceği gibi, insan kaynakları bölümleri tarafından yapılan planlar doğrultusunda da oluşturulur. Diğer taraftan ise şirketin stratejik planları doğrultusunda gelecekte ihtiyaç duyulabilecek yeni pozisyonlara ya da var olan yöneticilik pozisyonlarına potansiyel çalışanların yetiştirilmesi için yapılan uzun dönemli eğitim ve gelişim planlarının da bir parçası olabiliriz.







Hem çalışanlar, hem de işverenler açısından katkısı yadsınamayacak olan gelişim programlarına verilen önemin giderek artması, daha verimli iş sonuçlarının yaratılmasını, çalışan sadakatinin artmasını, deneyimli ve yetenekli çalışanların kurum içinde kalmasını sağlıyor. Bu noktada eğitim ve gelişim yönetimi fonksiyonu insan kaynakları bölümleri ve yönetimler açısından stratejik önem taşıyor. Peki çeşitli şekillerde uygulanan ve hatırı sayılır yatırımların yapıldığı eğitim ve gelişim programlarının uygulanmasında hangi yöntemler kullanılıyor? Başarılı uygulamalara sahip olan şirketler hangi aşamalardan geçmişler? Yetişkin eğitimi açısından eğitim ve gelişim yönetiminde farklı bakış açıları nelerdir? Bu ve benzeri sorulara yanıt aradığımız bu ayki sayımızda, her an hayatımızın içindeki eğitim konusunu çeşitli açılardan ele aldık. Bir sonraki sayımızda görüşmek dileğiyle.

Röportaj: Nihat Çukurkaya - CEVA Lojistik İnsan Kaynakları ve İletişim Direktörü

Bize kendinizi tanıtır mısınız ?

Bilkent Üniversitesi Siyaset Bilimi Bölümünden mezun olduktan sonra iş hayatına 1996 yılında Intersun Holding – Dubai’de İnsan Kaynakları Uzmanı olarak başladım. Daha sonra Totalgaz Türkiye ve İXİR A.Ş.’de İnsan Kaynakları departmanlarında görev yaptım.

2001 yılında TNT Lojistik Türkiye’nin kuruluşunda İnsan Kaynakları biriminde görev aldım. TNT Lojistik’in Kargotek Lojistik şirketini satın alma ve birleşme süreçlerinde aktif rol aldım. 2002 yılında İnsan Kaynakları Yöneticisi, 2004 yılında İnsan Kaynakları Direktörlüğü pozisyonlarına terfi ettim.

2006 yılında TPG Grubu’nun TNT Lojistik’i Apollo Investment LP Şirketine satışı ile birlikte şirketin yeniden yapılanma sürecinde görev yaptım. 2008 yılı Eylül ayında Türkiye operasyonlarındaki sorumluluklarımın yanısıra Yunanistan, Bulgaristan, Sırbistan ve Makedonya’nın da içinde bulunduğu Balkan ülkelerinin İnsan Kaynakları Direktörlüğü görevini de üstlendim. Kasım 2008 yılından bu yana CEVA Türkiye ve Balkan ülkeleri organizasyonunda İnsan Kaynakları Direktörlüğü’nün yanı sıra İletişim Direktörlüğü görevini de yürütmekteyim.

Eğitim ve Gelişim Yönetimi’ne yönelik süreç tasarımı nasıl ve hangi aşamalarda yapılmıştır?

CEVA Lojistik Türkiye organizasyonu, kurulduğu 2000 senesinden itibaren her yıl min. %30 oranında bir büyüme çizgisi göstererek sektör ve Türkiye’nin büyüme potansiyelinin çok üzerinde bir trendle yoluna devam etmektedir. Şirketimiz, içinde bulunduğumuz sektörün getirdiği yetişmiş insan kaynağı açısından sorunların yaşandığı, kurumun gelişimine katkıda bulunacak yetkinlikte personel istihdamında ciddi sıkıntıların yaşandığı bir alanda faaliyet göstermektedir. Özellikle Lojistik hizmetinin sunumunda “fark yaratan” en önemli değer, insan faktörüdür. Farkı yaratacak olan yetişmiş insan kaynağının Kurumsal hizmet anlayışı çerçevesinde eğitilmesi ve geliştirilmesi CEVA Lojistik Türkiye organizasyonunun kurumsal hedefleri arasında yer almaktadır.

Bu anlayış paralelinde çalışanların eğitim ve gelişimine yatırım yapmak üzere; “Çalışanların Eğitim ve gelişimi ana hedefimizdir” ilkesi ile yola çıkan CEVA Lojistik Türkiye Yönetimi, Eğitim ve Gelişim faaliyetlerini 2007 yılında yeniden yapılandırma kararı alarak Investors In People (IIP) sürecine uygun şekilde tasarlamıştır.

Eğitim ve Gelişim Yönetimi sürecini çalışanların gelişimi ile organizasyonun amaç ve hedeflerinin bağlantısını sağlamak amacıyla geliştirilmiş olan IIP Standartları çerçevesinde; çalışanların bireysel gelişimine yatırım yaparak onların gelişimini desteklemek ve bu yolla bireylerin önce departman hedeflerine ve dolayısıyla şirket hedeflerine katkılarının değerini artırmak yönünde temeller üzerine inşa etmiştir.

CEVA Lojistik Türkiye organizasyonu Eğitim ve Gelişim Yönetimi süreci; şirketin büyüme stratejileri çerçevesinde şirket yönetimi ile çalışanların beraber belirlediği hedefler paralelinde her kademeden şirket çalışanının katılımıyla belirlenmiş bir eğitim ve gelişim yönetimi sistemidir ve tüm çalışanlarımıza öğrenme ve gelişimde fırsat eşitliği sunmaktır. Bu sistemin işleyişinde belirlenmiş olan 4 temel fonksiyonel grup bulunmaktadır; Şirket Yönetim Kurulu, İnsan Kaynakları ve İletişim GMY, IIP Yürütme Komitesi ve Danışma Kurulu.

Şirket hedeflerine ancak çalışanların bireysel gelişimlerinin ve potansiyellerinin geliştirilerek ulaşılabileceği inancıyla, 2007 yılında İnsan Kaynakları ve İletişim GMY başkanlığında başlayan Eğitim ve Gelişim yönetim süreci, bugün çalışanlarımız tarafından sahiplenilen yönetim sisteminin bir parçası haline gelmiştir.

Eğitim ve Gelişim Yönetimi süreci çalışanlar ile nasıl paylaşılmaktadır?

Eğitim ve Gelişim Yönetim Sürecinin tüm çalışanlar tarafından sahiplenilmesi amacı ile sistemin kurulmasında görev yapan Yönetim Kurulu, IIP Komitesi ve Danışma Kurulu sistemin başarılı bir şekilde tüm personele yayılmasında önemli role sahiptir.

Sürecin çalışanlar tarafından öğrenilmesi ile ilgili işleyiş;

a) İşe alınan tüm adaylar, önce 3 günlük Oryantasyon sürecine dahil olurlar. Bu sürede Eğitim ve Gelişim Sistemi uygulamalarının da içerisinde olduğu İnsan Kaynakları uygulamaları ile ilgili olarak detaylı bir şekilde bilgilendirilirler. Bu oryantasyon süreci dahilinde paylaşılan tüm konular katılımcılara gerekli durumlarda hatırlatıcı bilgi amacı ile CD ortamında da sunulmaktadır.

b) Tüm çalışanların IIP standartları ve uygulamaları hakkında bilgilendirilmesi amacı ile hazırlanmış olan IIP El Kitapçığı tüm çalışanlar için bastırılarak dağıtılmakta ve uygulamalar hakkında bilgilendirme yapılmaktadır. Her yeni işe başlayan personele de IIP El Kitapçığı verilmektedir.

c) Eğitim Kataloğu: Her yıl güncellenen eğitimlerin personel ile paylaşılması ve personelin bu eğitimlerden haberdar olarak, bireysel gelişimlerine katkı sağlayacağını düşündükleri eğitimlere katılımının sağlanabilmesi amacı ile “Eğitim Kataloğu” basılmakta ve dağıtılmaktadır.

d) İletişim Panoları: Her yıl güncellenen Eğitim Kataloğu, tüm Türkiye coğrafyasına yayılmış olan çalışma alanlarında çalışanların bilgilendirilmesi amacı ile İletişim Panolarına asılmaktadır. Bu yöntem ile bilgisayar ortamında Eğitim ve Gelişim Süreç ve Planından haberdar olma imkanı bulamayan operasyonel alanda çalışan personelin birebir süreç ve uygulamalar hakkında bilgi sahibi olması sağlanmaktadır

e) Performans Yönetim Sistemi (PYS) uygulamaları paralelinde bireysel hedeflerin gerçekleşmesini destekleyen eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi aşamasında da personel, Eğitim ve Gelişim fırsat ve süreçleri hakkında yöneticisi tarafından bilgilendirilmektedir. Bu çerçevede Bireysel Hedeflere uygun eğitimler personel ile birlikte seçilmekte ve bu eğitimlerin bireysel – departman ve şirket hedeflerine katkıları birlikte tartışılmaktadır.

f) Organizasyonun sahip olduğu ISO standartları çerçevesinde tanımlanmış olan Entegre Yönetim Sistemi uygulamaları dahilinde çalışanlar sistemde tanımlı bulunan EYS Online üzerinden tüm süreçleri olduğu gibi Eğitim ve Gelişim Sistemi Prosedür ve süreci hakkında da bilgi alabilmektedir.

Eğitim ve Gelişim Yönetimi sürecinizin geliştirilmesi / iyileştirilmesi için neler yapıyorsunuz?

CEVA Lojistik Türkiye Entegre Yönetim Sistemi (EYS) politikalarına paralel olarak “Sürekli Gelişim” ilkesi çerçevesinde uygulamakta olduğu tüm prosedür ve süreçlerin zaman ve operasyonel ve / veya fonksiyonel gereklilikleri çerçevesinde yeniden gözden geçirilmesi ve gerekli alanlarda değişikliğe gidilmesi ve / veya güncellenmesi yönünde çalışmalar yapmaktadır. Bu çalışmalarda aşağıda belirtildiği üzere farklı metod ve yöntemler kullanılmaktadır:







Çalışan Memnuniyet Anket Sonuçlarının değerlendirilmesi



Eğitim Değerlendirme Sonuçları



Eğitim Sonrası Gelişim Takip Sonuçları



Yönetici ve Eğitmen Geribildirimleri

Performans Değerlendirme Sonuçları

Benchmark Uygulamaları

Ayrıca CEVA Lojistik Türkiye organizasyonun bağlı bulunduğu SEMEA Bölgesi (Güney Avrupa, Orta Doğu, Afrika) İnsan Kaynakları uygulamalarında farklı süreçlerin benchmark edilmesine yönelik çalışmalar yapılmakta ve en iyi uygulamalar seçilerek süreçlerin daha iyi bir noktaya getirilmesi amaçlanmaktadır.

CEVA Lojistik Türkiye benchmark uygulamaları sadece CEVA dünya ve SEMEA bölgesi ile sınırlı kalmamakta, Türkiye’deki önemli kuruluşlar ile de saha ziyaretleri gerçekleştirilerek farklı sektörlerdeki İnsan Kaynakları uygulamalarının takibi de yapılmaktadır.

Eğitim ve Gelişim Yönetimi sürecinizin iyileştirilmesi için yapılan çalışmalar nelerdir?

CEVA Lojistik Türkiye organizasyonu düzenli aralıklar ile farklı metod ve yöntemler kullanarak Eğitim ve Gelişim Sistemi ile ilgili olarak iyileştirme ve / veya geliştirme olanaklarını sorgulamakta ve sistemin daha verimli ve faydalı şekilde çalışabilmesi için gerekli altyapı ve içerik değişikliklerini organize etmektedir. Bu yöntem ve metotlar;

Değerlendirme Toplantıları

Performans Göstergeleri (KPI)’lerinin yükseltilmesi

Eğitimin Etkinliğinin Ölçümü;

Katılımcıların Geri Bildirimleri;

Eğitim Şirketleri ve Eğitmen değerlendirmeleri

İç Eğitmen Sisteminin Geliştirilmesi

İç Eğitimlerin Kitapçık ve CD Ortamına Taşınması

Tüm Uygulamaların Çalışanlarla paylaşılması şeklindedir.

Eğitim planları hangi dönemlerde yapılır ve güncellenir?

CEVA Lojistik Türkiye Eğitim Planı, yılda bir kez güncellenmekte ve hem kağıt hem de elektronik ortamda çalışanlar ile paylaşılmaktadır.

Her yıl Aralık ayında toplanan Senior Management Meeting (SMM)’de o yıla ait finansal hedefler, sonuçlar, satış ve operasyonel hedefler, gerçekleşmeler ve İnsan Kaynakları süreçlerine ilişkin hedef ve sonuçlar değerlendirilmekte ve bu hedeflerin genel gerçekleşme ve başarı düzeyleri gözden geçirilmektedir. Bu toplantılarda İnsan Kaynakları GMY başkanlığında bir önceki dönemdeki bilgiler; belirlenen eğitim ve gelişim faaliyet hedefleri, bu hedeflerin gerçekleşme oranı ve faaliyetlerin başarı değerlendirmeleri yapılmakta ve tüm bilgiler eğitim ve gelişim faaliyetlerinden bizzat sorumlu olan tüm şirket yönetim kademesi ile paylaşılmaktadır. Bu paylaşımdaki amaç, başarı oranının tüm yönetim kademesi ile paylaşılmasının yanı sıra; yeni yıl için ihtiyaçların tüm şirket yönetimi ile genel çerçevede değerlendirilmesi ve IIP Yürütme Kuruluna bir vizyon sunulmasıdır.

SMM Toplantısından sonra Ocak ayında toplanan IIP Yürütme Komitesi yeni yılda şirket yönetimi tarafından sunulan bütçe çerçevesinde şirketin hedefleri doğrultusunda çalışanların gelişimi için ihtiyaç duyulan eğitim ve gelişim faaliyet başlıkları üzerinden değerlendirmelerini yapmakta ve bu çalışmanın detaylarını Danışma Kurulu ile paylaşmaktadır. Danışma Kurulu toplantısında bir önceki yılki eğitim sunumları ile mevcut ihtiyaçların durumu değerlendirilmekte ve gerekli olan güncellemeler ve değişiklikler İnsan Kaynakları GMY’na önerilmektedir. Belirlenen Eğitim Plan ve Takvimi IIP komitesinin değerlendirmesiyle son halini alır.

Gelen bu öneriler çerçevesinde İnsan Kaynakları GMY tarafından değerlendirmeler yapılarak Eğitim Takvim ve Planı Mart ayında güncellenir, Nisan ayında da tüm çalışanlara kağıt ve elektronik ortamda duyurulur.

Hangi çalışanların hangi eğitimlere katılacağı konusunda hangi kaynaklardan yararlanılmaktadır?

Performans Değerlendirme Sonuçları; Yılda iki defa yapılan Performans Değerlendirme görüşmelerinde çalışan ve ilgili yönetici, çalışanın hem bireysel gelişimine katkıda bulunacak hem de bireysel hedeflerine ulaşmasına ve böylece departman hedeflerine katkı sağlayacak eğitimleri ortak mutabakat esasına göre belirlemektedir. Burada kritik önem taşıyan nokta, şirket ve departman hedeflerine katkı sağlayacak olan fonksiyonel ve / veya operasyonel eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesidir. Bu görüşmelerde çalışanın ihtiyaç duyduğu ve geliştirmesi gereken alanlara ilişkin belirlenen eğitimler, Bireysel Gelişim Planlarına yazılmakta ve İnsan Kaynakları GMY’na sunulmaktadır. Bu eğitimlerin belirlenmesinde Eğitim Kataloğu’ndan faydalanılmaktadır.

Yetkinlik Değerlendirme Sonuçları; Performans Değerlendirme görüşmelerinde yetkinlik değerlendirme aşamasında ortaya çıkan gelişim ihtiyaçları dikkate alınarak eğitim ihtiyaçları belirlenmekte ve ilgili yetkinliğin, hedeflerin yakalanması sürecinde olumlu yönde geliştirilmesine yönelik eğitim talepleri yapılabilmektedir. Burada yetkinliklerin geliştirilmesine yönelik değerlendirmede özellikle personelin ilgili yetkinliğin geliştirilmesinin ne kadar önemli bir ihtiyaç olduğu konusunda motive edilmesi Yöneticinin sorumluluğunda olup eğitimlerin verimliliği konusunda kritik öneme sahip bir noktadır.

Çalışan Gelişim Planları; İşe yeni başlayan personel Oryantasyon ve İşbaşı eğitimlerini tamamlamasını müteakip üçüncü ay sonunda Performans Gelişim Sürecine dahil olmaktadır. Bu sürece dahil olan tüm çalışanlar için Yönetici ile birlikte çalışan tarafından pozisyona ilişkin hedefler belirlenmekte ve çalışanın bu hedeflere ulaşmasına destek sağlamak üzere Bireysel Gelişim Planları (BGP) hazırlanmaktadır.

Çalışanların Bireysel Talepleri; Çalışanların Performans Değerlendirme sürecinde belirlenen ve Bireysel Gelişim Planlarında yer alan Eğitim ihtiyaçlarına ek olarak yıl içerisinde değişen çevresel ve iş koşulları dolayısı ile güncellenen hedeflerine ilişkin olarak ihtiyaç duydukları yetkinlik ve fonksiyonel gelişim ihtiyaç talepleri departman yöneticisi ve İnsan Kaynakları GMY tarafından dikkate alınmaktadır. Bu tür talepler yıl boyunca ihtiyaçlar çerçevesinde çalışan tarafından yapılabilmektedir.

Organizasyonun İhtiyaçları ve Yasal Gereklilikler; Her yıl şirketin büyüme ve gelişim stratejileri çerçevesinde belirlenen hedeflerine katkı sağlamak üzere oluşturulan eğitim ve gelişim faaliyetleri çerçevesinde çalışanların ne tür eğitimlere katılacağı konusundaki tespitte önemli bir fonksiyona sahiptir. Eğitim kataloğunun hazırlanması çalışmalarındaki kriterler arasında Şirketin yeni yıla ilişkin hedefleri, geliştirmesi gereken alanları yer almaktadır. Bu iki başlık firmanın hedeflerine ulaşmak için tespit edilen gelişim ihtiyaçları olarak belirlenir.

CEVA Lojistik Türkiye faaliyetlerinde yerel yönetmelik ve mevzuatlar çerçevesinde sunulması gereken kanunen gerekli eğitimlerin (İş Sağlığı ve Güvenliği, Temel İlk Yardım Eğitimi, Yangın ve Acil Durum Eğitimleri, Forklift Eğitimi, Kazan Kullanım Eğitimi vb...) planlamalar dahilinde sunulmasına önem vermektedir. Tüm operasyon alanlarında ihtiyaç duyulan eğitimlerin yanı sıra kanuni gereklilikler dolayısı ile alınması gereken eğitimler belirlenmekte ve yıl boyunca bu eğitimlerin planlaması yapılmakta ve sunulmaktadır.

Eğitmenler nasıl ve hangi kriterlere göre belirlenir?

CEVA Lojistik Türkiye şirket hedeflerine katkı sağlamak üzere belirlenmiş olan eğitim ihtiyaçları, Sürekli Gelişim programı çerçevesinde üç ana başlık altında sınıflandırılmaktadır:
a) Kişisel Gelişim Eğitimleri

b) Teknik Eğitimler

c) Bilinçlendirme Eğitimleri

Bu üç başlık altında oluşturulan eğitimlerin temel amacı, şirket hedeflerine katkı sağlayacak olan çalışanların bireysel gelişimine olanak sağlamaktır. Bireylerin gelişimi paralelinde departman hedeflerine ulaşılacak, departman hedeflerinin gerçekleşmesi de şirket genel hedeflerinin başarılmasına destek olacağı anlayışı ile planlamalar yapılmaktadır. Bu üç ana başlık altındaki eğitimler, şirketin iyileştirmeye ihtiyaç duyduğu alanlara paralel olarak 2 ayrı kategoride değerlendirilmektedir.

a) Dış Eğitimler b) İç Eğitimler

Dış Eğitimler

Eğitim ihtiyaçları şirketin hedeflerine paralel olarak şirkete ve bireye katma değer kazandıracak eğitimler olarak tanımlandıktan sonra eğitimlerin belirlenmesi aşamasına geçilmektedir. Bu ihtiyaçların belirlenmesini müteakip eğitim kurumlarından CEVA’ya özel eğitim programları oluşturmaları talep edilmektedir. Bu amaç ile eğitim şirketleri ile eğitim ihtiyaç nedenleri, organizasyonun genel iş yapış şekli, demografik yapısı vb. bilgiler paylaşılmakta ve eğitim şirketi ile önceden belirlenmiş olan bir grup çalışanın eğitimin içeriğinin hazırlanmasına yönelik bir araya gelerek görüş alışverişinde bulunmaları sağlanmaktadır. Firma eğitmenleri ile eğitim öncesinde tanışma ve karşılıklı beklentileri daha detaylı öğrenmek amacıyla eğitim firmaları ile demo eğitimleri de gerçekleştirilmektedir.

Eğitimlerin belirlenme noktasında özellikle bilgi-beceri geliştirmeye yönelik eğitimler olmasına dikkat edilmektedir. CEVA Organizasyonu şirket hedeflerine ve bireysel hedeflerin ulaşılmasına doğrudan katkısı olmayan motivasyonel amaçlı eğitimlerin sunumunu tercih etmemektedir. Bu nedenle eğitimlerin seçiminde daima ilgili eğitimin birey, departman ve şirket hedeflerine katkısı sorgulanmakta ve net bir şekilde bu katkılar tanımlandıktan sonra ilgili eğitim planlaması yapılmaktadır.

İç Eğitimler

Şirket ve departman ihtiyaçlarına yönelik olarak bireylerin gelişimi amaçlı iç eğitmenlerin belirlenme noktasında da özellikle teknik alanda ihtiyaç duyulan gereklilikler çerçevesinde değerlendirme yapılmaktadır. Uzmanlık gerektiren alanlarda dış eğitimlerin yeterli kaynak sunamadığı noktalarda iç eğitim içerikleri belirlenmekte ve iç eğitmenlerden destek alınarak eğitimler planlanmaktadır. İç eğitmenler, şirket içinde uzun yıllardan bu yana görev yapan ve sunum becerileri gelişmiş ve / veya şirket tarafından desteklenerek geliştirilmiş çalışanlardan oluşmaktadır. CEVA çalışanları arasından eğitim ve gelişim faaliyetlerinde aktif görev alacak olanlar gönüllülük esası ile belirlenerek “Eğitimcinin Eğitimi” Eğitimi ile desteklenmekte ve kendi alanlarında uzman oldukları konularda diğer çalışanlara eğitimler sunmaktadırlar.

Eğitim almış çalışanlardaki gelişimler takip ediliyor mu?

Çalışanlara sunulan eğitimler sonucu çalışanlardaki gelişimler takip edilmektedir.

Çalışanın eğitimi almasının ardından ilgili departman yöneticisi, çalışanın eğitim sonrası yetkinliklerindeki değişimleri ve eğitimden sonra işe olan katkısına dair gözlem ve bulgularını Bireysel Gelişim Planlarında kayıt altına almaktadır. Burada dikkatle üzerinde durulan nokta, çalışanın ilgili eğitimden ne kadar faydalanabildiği ve eğitim sonuçlarını iş performansına ne kadar yansıttığıdır. Yönetici eğitim sonrasında çalışan ile yapılan düzenli sohbetlerde eğitimin içeriği ve faydasına yönelik çalışan değerlendirmesini mutlaka almakta ve sahada bu faydanın performansa yansıtılması için çalışanın gözlemleneceği bilgisini paylaşmaktadır. Bu görüşme çalışanın eğitimin amacının iş performansına yansıtılmasındaki önemi bilmesi ve bu bakış açısıyla eğitime katılması açısından da önem arz etmektedir.

Bu aşamanın desteklendiği ikinci aşama ise 6 aylık Performans Değerlendirme görüşmeleridir. Çalışanın hedeflerine katkı sağlamak üzere talep ettiği eğitimlerin alınmasını müteakip yetkinlik bazında değişimleri birebir görüşme ve değerlendirme ile yeniden gözden geçirilmekte ve değişim / gelişim süreci değerlendirilmektedir.

Bu değerlendirmeler paralelinde her yıl düzenli olarak kendisini ve yetkinliklerini geliştirmiş olan çalışan için atama / terfi ve iş zenginleştirme olanakları kullanılmaktadır.

Dr. Füsun Akkök - Avrupa Hayat Boyu Rehberlik Politika Ağı Davetli Uluslararası Danışmanı

Makale: Hayat Boyu Öğrenme ve Hayat Boyu Rehberlik:

Avrupa Boyutuna Kısa Bir Bakış

Küreselleşme, çalışma hayatında ve ekonomide yaşanan değişimler, bilgi tabanlı toplum, mesleki ve coğrafi hareketlilik, istihdam edilebilirlik, örgün ve yaygın eğitime toplumun verdiği değerdeki değişimler, hayat boyu öğrenmeyi eğitimin ve gelişimin odak noktası yapmıştır.

Hayat boyu öğrenmenin dört temel amacı kişisel gelişim, aktif vatandaşlık, istihdam edilebilirlik ve sosyal bütünleşme olarak özetlenebilir. Avrupa Birliği hayat boyu öğrenmeyi eğitim ve istihdam politikalarında temel strateji olarak ele almaktadır. Eğitim 2020 stratejisi (EU 2020) ;

- gelişme ve bilgi birikimini eğitim, araştırma, yenilik ve yaratıcılık ile sağlamayı,

- bireylerin kendini sürekli geliştirmesi ve girişimci olması için fırsatlar yaratmayı,

- çevreye duyarlı, enerji kaynaklarını kullanmayı ve bu yönde iş ve meslekleri desteklemeyi öncelikleri olarak belirlemiştir. Avrupa Eğitim stratejisi 2020 temel göstergeleri ise, hayat boyu öğrenme ve mesleki hareketliliği geliştirmek, tüm yetişkinlere temel becerileri kazandırmak, okulu bırakanların oranını düşürmek ve erken çocukluk eğitimini yaygınlaştırmaktır.

Hayat boyu öğrenme sürecinin desteklenebilmesi hayat boyu rehberlik ile mümkün olabilmektedir. Hayat boyu rehberlik her yaştan bireylere, yaşamlarının herhangi bir döneminde, eğitsel ve mesleki tercihlerini yapabilmeleri, kendilerini ve mesleklerini geliştirebilmeleri ve sürdürebilmeleri için verilen destek hizmetleridir. Tüm bu hizmetler, insan kaynaklarının etkili ve verimli kullanımını sağlamak için önemlidir. Hayat boyu rehberlik hizmetlerinin gelişmesi ile:

Bir ülkenin rekabet edebilirliği için yeterli bilgi ve beceri tabanına sahip olunması,

Eğitim sisteminin etkinliğinin geliştirilmesi,

Eğitim ve istihdam arasında daha sıkı bir bağın teşvik edilmesi,

Avrupa çapındaki öğrenme fırsatlarından faydalanılması,

Uluslararası hareketliliğin geliştirilmesi,

Yetişkinlerin ilgileri, becerileri ve işgücü piyasası ile ilgili öğrenme fırsatlarına erişimlerine yardımcı olunması,

İşsizliğin önlenmesi/azaltılması amaçlanmaktadır.

Avrupa Birliği ülke ve aday ülkeleri eğitim bakanları hayat boyu rehberlik için 4 öncelikli alan belirlemişlerdir ve çalışmalar bu alanlara göre yürütülmektedir.

Gençler ve yetişkinlerin mesleki gelişim becerilerini kazanmaları (ekonomik çevre ve meslekleri tanıma, bireylerin kendilerini değerlendirebilmesi ve keşfetmesi)

Rehberlik hizmetlerine bütün vatandaşlar tarafından erişimin kolaylaştırılması (yüz yüze ve web tabanlı hizmetlerin birlikte bir sistem olarak kullanılması, hayat boyu kazanılan becerilerin transfer edilebilmesi, akreditasyonu (APEL), işyeri rehberliği )

Kanıta dayalı rehberlik hizmetlerinin kalite standartlarının ve güvencesinin geliştirilmesi (uygulayıcıların yeterliliklerinin geliştirilmesi, hizmetlerin verimliliğinin ölçülmesi, kalite güvencesi ortak kültürü)

Ulusal, bölgesel ve yerel paydaşlar arasındaki iletişim, koordinasyon ve işbirliğinin desteklenmesi (rehberlik hizmetlerinin yerel ağlarla bağlanması)

Eğitim ve istihdam sektöründe hayat boyu rehberlikte işbirliğini geliştirmek amacıyla Üye Devletler tarafından Avrupa Hayat Boyu Rehberlik Politika Ağı (ELGPN) kurulmuştur. Hayat boyu rehberlik politika, sistem ve hizmetlerinin geliştirilmesi ve uygulanmasında katılımcı ülkelere katma değer sağlamayı amaçlamaktadır. Türkiye’nin de üye olduğu bu politika ağının öncelikli alan çalışmalarının ülkemizde de farklı sektörlerce dikkate alınması beklenmektedir.

Prof. Dr. Fusun Akkök

Prof. Dr. Füsun Akkök 1956 yılında Izmir'de doğdu. Orta ve lise öğrenimini Izmir Amerikan Kız Kolejinde, lisans öğrenimini Orta Doğu Teknik Üniversitesi Psikoloji bölümünde tamamladı. Hacettepe Üniversitesi, Rehberlik ve Psikolojik Danışma yüksek lisans çalışmasından sonra özürlü çocukların anne-baba rehberliği konusunda Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesinde doktora çalışması yaptı ve ODTÜ Eğitim Fakültesinde akademik hayata başladı. Doktora sonrası çalışmalar yapmak üzere gittiği A.B.D. 'de psikolojik danışma ve eğitim konusunda araştırmalara katıldı. Akkök'ün anne-baba rehberliği, mesleki rehberlik, iletişim becerileri, kişisel gelişim konularında çalışmaları, çeşitli yurt içi ve yurt dışı yayınları, bildirileri ve geliştirdiği bir görsel eğitim materyali vardır. Ayrıca, M.E.B. Talim Terbiye Kurulu’na, UNICEF'e ve Dünya Bankası’na da danışmanlık hizmetlerini yürüttü, çeşitli meslek kuruluşlarında yönetim kurulu üyelikleri yaptı. Halen ODTÜ Geliştirme Vakfı Okulları yönetim kurulu üyesidir. Ingiliz Büyükelçiliği Araştırma Bursu ve A.B.D Stanley Vakfi araştırma bursunu kazanarak zihinsel özürlü ve otistik çocukların ve anne-babalarının eğitimine yönelik uluslararası projeleri yürüttü. Bu araştırmaları ile ''Mualla Öztürk Çocuk Ruh Sağlığı Ödülü'nü kazandı. A.B.D' de misafir öğretim üyesi olarak da dersler vermiş olan Akkök, ODTÜ Eğitim Fakültesinden emekli olduktan sonra uluslararası bir eğitim projesinde Proje Direktör yardımcılığı ve danışmanlık görevini de yürüttü. Halen M.E.B ve Dünya Bankası projesinde Mesleki Rehberlik ve web tabanlı mesleki bilgi sisteminin geliştirilmesi konusunda koordinatör ve danışmanlık görevini sürdürmektedir. Avrupa Eğitim Vakfının (ETF) mesleki rehberlik alt yapı çalışmalarında da ulusal ve uluslararası danışman olarak çalışmaktadır. Prof. Akkök aynı zamanda, Avrupa Hayat Boyu Rehberlik Politika Ağı (ELGPN) davetli uzmanı olarak da görev yapmaktadır.

Oysa Tek Kişilik Bir Yolculuktur Öğrenmek

Deniz Yalım Kadıoğlu
Elini nereye atsan bir sertifika programı, bir kurs, bir seminer. “Kişisel gelişim”, “yaşam boyu öğrenme”, “sürekli eğitim” sözcükleri gazetelerin reklam sayfalarından, internet sitelerinden, makale başlıklarından seni çağırıyor. Başını uzatıp da pencereden aşağıda akıp giden hayata bakmasan, muhteşem bir dünyanın varlığına neredeyse inanacaksın. Öyle bir dünya ki bu, her birey tam bir farkındalıkla gelişiyor, potansiyelini gerçekleştirme yolunda emin adımlarla ilerliyor. Yaptığı işten memnun olmayan ama ne olmak istediğini de bilemeyen umutsuz çalışanlar tarih olmuş.

Röportaj: Gül Pişkin - Tesco Kipa Eğitim Müdürü

Kısaca kendinizi tanıtıp görevinizden bahseder misiniz?

Ortadoğu Teknik Üniversitesi İşletme Bölümü mezunuyum. Tesco Kipa ailesine 2004 yılında katıldım. 2008 yılına kadar, yeni mağaza açılış ekibinde ve farklı mağaza formatlarında İnsan Kaynakları Müdürü olarak görev yaptım. 2008 yılından bu yana ise tüm Tesco Kipa eğitim süreçlerinden sorumlu Eğitim Müdürü olarak görev yapmaktayım.

Firmanızda çalışanların kariyer gelişimine yönelik planlanan eğitim programlarınızdan bahseder misiniz? (Tesco – Kipa’da çalışanların kariyer gelişimlerine yönelik eğitim planlaması yapılıyor mu?)

Genel Merkez, Hipermarketler, Ekspres Mağazalar ve Dağıtım Merkezimizde çalışanlarımızın kariyer gelişimlerini opsiyonlu program aracılığıyla destekliyoruz. Opsiyonlu program adayların gelişim ihtiyaçlarına uygun farklı eğitim programları ve gelişim araçlarından oluşmaktadır.

Genel Merkezimizde, opsiyonlu programda bir üst göreve ya da sorumluluk alanı daha geniş / farklı başka bir pozisyona hazırlanan tüm adaylarımız için Kişisel Gelişim Planı kullanılmaktadır. Gelişim Planı hazırlarken öncelikle çalışan için eğitim ihtiyaç analizi yapılır. Bu analizi yaparken, adaylarımızın sahip olduğu liderlik becerileri ve operasyonel becerileri ile hazırlandıkları görevin gerektirdiği liderlik becerileri ve teknik becerileri karşılaştırıyoruz. Aradaki farklılıkları gelişim ihtiyacı olarak belirleyerek karşılamak için ihtiyaç duyulan eğitimler ve gerçekleştirilecek eylemler belirleniyor. Gelişim sürecinin sahibi, adayın kendisi ve yöneticisidir.

Gelişim Planı hazırlandıktan sonra, her ayın sonunda çalışan, yöneticisi ile beraber bir değerlendirme toplantısı yapar. Bu toplantıda o ay içinde tamamlanmasına karar verilmiş olan hedefler değerlendirilir ve çalışana yöneticisi tarafından bir puan verilir. Adayın yeni görevine atanması ile ilgili karar aşamasında, Gelişim Planını başarıyla tamamlamış olması ilk ve en önemli kriterdir.

Aday Gelişim Planı hedefleri üzerinde çalışırken bağlı olduğu yöneticisi dışında farklı bir yöneticiden de gelişim alanı ile ilgili koçluk alabilmektedir. Bu uygulama adayın gelişim sürecini zenginleştirmekle beraber farklı bir bakış açısı kazanmasını destekler.

Mağazalarımızda ve Dağıtım Merkezimizde opsiyonlu programda çalışanlarımızı bir üst pozisyona taşımak için paket programlar uygulanmaktadır. Programa giren çalışanlarımız, yetiştikleri yöneticilik pozisyonuna göre temelde 3 bölümden oluşan eğitim programına dahil olarak gelişimlerini sağlıyorlar. Opsiyonlu eğitim programlarımız, çalışanların sınıf içi eğitimlerini aldıkları temel eğitim, yetiştikleri görevin gerektirdiği teknik/operasyonel bilgilerini geliştirdikleri uzmanlık eğitimi ve öğrendiklerini uygulamaya geçirdikleri işbaşı eğitimi olmak üzere 3 ana bölümden oluşur. Bu bölümlerin süreleri ve içerikleri, pozisyonun gerekliliğine ve çalışanın ihtiyaç analizine göre şekillendirilir. Program boyunca çalışana İnsan Kaynakları Yöneticisi ve Departman Yöneticisi koçluk eder. Adayların gelişimi, periyodik yapılan değerlendirmelerle izlenir.

Çalışanlarınızın eğitim sürecindeki gelişimlerini hangi yöntemler ile izliyorsunuz?

Opsiyonlu programa dahil olan çalışanlarımızın eğitim süreçlerindeki gelişimlerini aylık değerlendirme görüşmeleri ile takip ediyoruz. Bu değerlendirmelerde çalışanın, belirlenmiş olan hedeflerine ulaşmak için hangi eylemleri gerçekleştirdiği değerlendirilir. Bu eylemleri gerçekleştirirken ne tür kazanımlar sağladığı paylaşılır, adayın soru işaretlerini ve endişelerini paylaşması teşvik edilir, bu sorularla ilgili yapılacaklar belirlenir. Aynı zamanda, değerlendirme görüşmeleri sırasında çalışan yöneticisinden gelişimi ile ilgili geribildirim alır ve ihtiyaç duyulması halinde çalışanın Kişisel Gelişim Planı revize edilir. Böylece çalışanın gelişim planının yaşayan bir plan olması, yani her zaman güncel olması ve gerçek gelişim ihtiyaçlarını yansıtması sağlanır. Çalışanlarımız, bu değerlendirmeleri bağlı oldukları yöneticileri ile gerçekleştirirken, tüm gelişim süreci boyunca İnsan Kaynakları Yöneticisinin ve Eğitim Ekibinin koçluğunu almaktadırlar. Tüm yöneticilerimiz, gelişim programlarında aktif olarak rol almalarından dolayı Koçluk eğitimi almaktadır.

Çalışanların eğitim ihtiyaçlarını hangi yöntemleri kullanarak tespit ediyorsunuz?

Her yılın başında Mağazalar, Dağıtım Merkezi ve Genel Merkez çalışanları için yıllık eğitim planları hazırlıyoruz.

Mağazalar ve Dağıtım Merkezi eğitim planını hazırlayabilmek için öncelikle mağazalardaki süreçlerin yürütülmesi ve geliştirilmesinden sorumlu olan Genel Merkez departmanlarından geribildirim alınır. Genel Merkez departmanlarının bu aşamada verdiği geribildirimler, mağazalarda süreçlerin başarıyla yürütülmesi için ihtiyaç duyulabilecek teknik becerilerle ilgili gelişim alanlarını tespit etmemizi sağlar. Aynı zamanda yeni uygulamalarla ilgili ihtiyaç duyulan gelişim alanlarını tespit ederiz. Eş zamanlı olarak, Mağaza ve Dağıtım Merkezinden sorumlu yöneticilerimizden de ekiplerinin gelişim alanlarıyla ilgili geribildirim alırız. Son aşamada, tüm bilgileri bir araya getirilir ve iş önceliklerini göz önünde bulundurarak yıllık eğitim planı hazırlanır.

Genel Merkez çalışanlarımız için hazırladığımız eğitim planında ise, iş hedeflerimizdeki önceliklerimizi temel alarak, bu hedeflere ulaşmak için çalışanlarımızın hangi teknik ve liderlik alanlarında gelişim ihtiyacı olduğunu tespit edilir. Liderlik ve kişisel alanda gelişim ihtiyaçlarına yönelik olarak mevcut liderlik programlarımızdan yararlanılır ya da yeni eğitim içeriği oluşturma yolunu seçilir. Teknik/operasyonel gelişim alanları için ise, teknik eğitim matrislerimizden yararlanılır. Bu matrisler, her bir teknik eğitimin hedefi, eğitimcisi ve her bir eğitimi hangi pozisyonun alacağını gösteren bölümlerden oluşur.

Şirket geneli için ihtiyaç olarak belirlenmeyen ancak gelişim sürecinde olan çalışanlarımızın için ihtiyaç duyacağı eğitimleri tespit etmek için Görev Tanımlarından ve Tesco Kipa Liderlik Çerçevesinden yararlanırız. Bu kaynakların yanı sıra çalışanın, yöneticisinden, çalışma arkadaşlarından ve diğer iş ortaklarından aldığı geribildirimler de gelişim ihtiyaçlarını belirlememizi sağlayan önemli bir kaynaktır. Üst düzey yöneticiler için takip ettiğimiz gelişim programlarında, 360 geribildirim sürecinin çıktıları da, gelişim planının hazırlanmasında kullanılır.

Oryantasyon eğitimlerinde nasıl bir yol izliyorsunuz?

Genel Merkez’de işe yeni başlayan çalışanlarımız, ilk günlerinin ilk yarısını, şirketimizi, organizasyon yapımızı, vizyonumuzu, iş yapış şeklimizi ve şirket değerlerimizi paylaştığımız bir oryantasyon programı ile geçirir. İlk günün ikinci yarısını ise, hangi görevde işe başlamış olursa olsun, bir mağazamızda geçirir. Böylece, görevleri süresince hizmet sunacakları iç müşterimiz olan mağazalar ile ilk iletişimi kurmuş ve mağaza yapımızı, işleyişini tanımaya başlamış olur. Göreve yeni başlayan çalışanımız orta veya üst düzey yönetici ise, Genel Merkez departmanlarını, mağazalarımızı ve dağıtım merkezimizi kapsayan en az iki haftalık bir oryantasyon programına katıldıktan sonra görevine başlar.

Mağazalarımızda ve Dağıtım Merkezimizde işe yeni başlayan çalışanlarımız ilk günlerini mağaza ve Dağıtım Merkezi yapısını; yemekhane, soyunma odası gibi sosyal alanları tanıttığımız, İş Güvenliği, Gıda Güvenliği gibi temel yasal bilgilendirmeleri yaptığımız oryantasyon programı ile geçirir. İkinci günlerini ise, kendi departmanlarındaki görevlerine başlamadan önce, tüm departmanları tanıma fırsatını buldukları bir programla tamamlar.

Oryantasyon programlarımızın yanı sıra işe yeni başlayan çalışanlarımızın işe ve departmanlarına adaptasyonunu kolaylaştıran Buddy uygulamamız bulunur. Genel merkez, mağaza ve dağıtım merkezi’nde yeni başlayan çalışanlarımıza, işe başladıkları ilk günden itibaren kendileri için atanmış bir Buddy eşlik eder. Buddy’lerimiz, çeşitli görev ve kademelerdeki mevcut çalışanlarımız arasından gönüllülük esasıyla belirlenir ve işe yeni başlayan çalışma arkadaşları ile 3 ay süreyle bilgilerini, deneyimlerini paylaşarak işe uyum sürecinin kolaylaşmasını sağlarlar.

Oryantasyon sürecimizin bir bölümünü de temel iş yapış şekillerimizi paylaştığımız, ortak kültürümüzü anlattığımız eğitim programları oluşturur. İşe yeni başlayan çalışanlarımızın ilk 3 ayları ve ilk 6 ayları içerisinde almaları gereken eğitimleri bu süreler içerisinde almalarını sağlayarak oryantasyon sürecini tamamlarız.

2010 yılına yönelik eğitim gelişim programlarınız ne yöndedir?

Yıllık eğitim programlarımızı hazırlarken, çalışanlarımızın hem teknik gelişimlerini hem de liderlik becerilerini ve kişisel gelişimlerini destekleyecek eğitimleri programımıza dahil ederiz. Sürekli büyüme sürecinde olan bir şirket olmamızdan dolayı önceliğimiz, 2010 yılında da yeni mağazalarımızda görev alacak yöneticilerimizi kendi çalışanlarımız içerisinden yetiştirmek üzerinedir. Bu amaçla, yönetici gelişim programları 2010 yılında da eğitim ve gelişim programlarımız arasında yer alacaktır.

Makale: Hizmet Sektöründe Eğitimin Yeri ve Önemi

Makromarket A.Ş. Kurumsal Eğitim Danışmanı
Belgin Çelik

Değişimin ve yaratıcılığın itici bir güç olduğu günümüz iş dünyasında, işletmelerin yeni yönetim anlayışlarına göre kendilerini geliştirmeleri, hızla değişen rekabetçi bir ortamda ayakta kalabilmeleri için eğitim kaçınılmazdır.

Özellikle hizmet sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin yaşamaya devam etmeleri ve rekabette fark yaratmaları koşulsuz müşteri memnuniyetine bağlı ise çalışanların bu anlamda bilinçlendirilmesi işletmelerin birinci sorumluluğudur. Bu sorumlulukla işletmeler doğru zamanda doğru eğitimlerle işgücü kalitesini arttırma çaba ve faaliyetlerinde bulunmalıdırlar.

Hizmet sektöründeki perakende işletmelerini değerlendirdiğimizde, örneğin; bir marketten alışveriş yapan bir müşteri güler yüzle karşılanamıyorsa ve yine güler yüzle uğurlanamıyorsa, sorularına cevap alamıyorsa kısaca fark edilmemiş ise ihtiyaçlarını karşılamak üzere tekrar aynı markete gitmeyecektir. Bu tercihi ile birlikte çevresindeki insanları da bu anlamda etkileyecektir. Bunun aksini düşündüğümüzde, müşteri güler yüzle karşılanıp ihtiyaç ve beklentilerine en kısa sürede cevap alabiliyorsa, tekrar beklendiğini ifade eden tebessümlü bir ifadeyle uğurlanabiliyorsa müşteri artık tekrar gideceği marketi ya da alışveriş merkezini belirlemiş demektir. Müşterinin tercihini sağlayan en önemli etken çalışan ise; çalışanın da işletme içerisinde var olması, hedeflerini belirlemesi ve kariyer planının yapıldığını bilmesi kesinlikle müşteri mutluluğunun devamlılığı ile doğrudan ilgilidir. İşte bu sonuçtan yola çıkarak işletmelerin eğitim faaliyetlerini yeniden gözden geçirmeleri ve eğitim yatırımlarını bir kat daha arttırmaları önem kazanmaktadır.

Perakende işletmelerinin yeni iş hayatına atılan ve işbaşı yapan tüm çalışanlarına mutlaka oryantasyon eğitimleri vermeleri gerekirken bölüm ve konumlarına göre de kişisel ve yönetsel beceri eğitimlerini planlamaları gerekmektedir. Eğitimlerin sonuç odaklı olması için çalışmalar eğitim prosedürü kapsamında uygulanmalı ve takip edilmelidir .

Kısaca ;
Her eğitimin amacı belirlenmelidir.

Sorumlu kişiler saptanmalıdır. ( Sorumlu yöneticiler, eğitimci ve hedef kitle)
Eğitim ihtiyaçları belirlenmelidir.

Eğitim planlanmalıdır

Eğitim, amaçlara uygun olarak gerçekleştirilmelidir

Eğitim, izlenmeli ve değerlendirilmelidir

Tüm bilgiler kayıt edilmelidir.
Belgin Çelik

1993 yılında Beğendik mağazalarında çalışma hayatına başlamıştır. Metro AG Real-hipermarket zincirine geçtikten sonra burada müşteri hizmetleri bölüm yöneticiliği ve ilgili departmanların personel alımı ve eğitim sorumluluğunu üstlenmiştir. Halen İnsan Kaynakları Müdür Yardımcısı, Eğitim ve Kariyer Planlama Yöneticisi olarak görevini sürdürmekte olduğu Makromarket A.Ş.’de iş analizi, işe alım süreçleri, performans yönetimi ve ücret yönetimi çalışmalarının yanı sıra eğitimlerin verilmesi ve planlanmasından sorumludur. İlgi alanları arasında makale ve öykü denemeleri yazmak vardır.

En Sık Yapılan 10 Mülakat Hatasından Kaçının

Size uygun bir iş ilanı buldunuz, özgeçmişinizi gönderdiniz, ve nihayet yüz yüze görüşmeye çağırıldınız. Tebrikler! İş arayış sürecinizde önemli bir aşamadasınız. Bu iyi ve kalıcı bir ilk intiba bırakmak için tek şansınız. Mülakat gününüzde midenizdeki kelebekler beklediğimiz yan etkilerdir. Ancak kelebeklerin sayısını, mülakatlarda sık yapılan hataların farkında olarak azaltmak mümkün.
İşte mülakatlarda yapılan başlıca 10 hata:
1. Mülakatı ciddiye almamak: Görüşmenin yalnızca formaliteden ibaret bir süreç olduğu yanılgısına kapılmayın. Süreç olumlu geçmiş olsa da hemen durumun rehavetine kapılıp yeni maaşınızı nasıl harcayacağınız konusunda hayaller kurmaya başlamayın. İşin cepte olduğuna gerçekçilikten uzak bir şekilde kanaat getirmek yapacağınız en büyük hatalardan biri olacaktır.
2. Dış görünüş: İlk görüşmede kendinizi sunuş biçiminiz oldukça belirleyici olacaktır. Nasıl giyindiğiniz, konuşma biçiminiz karşı tarafı ne kadar ciddiye aldığınızın bir göstergesidir. Görüştüğünüz firmanın çalışanlarının kot giymesine izin verdiğini biliyor dahi olsanız, özensiz bir giyimle giderek kendinizi sabote etmeyin; profesyonel ve temiz bir giyim her tip firma, her tip mülakatta sizin için bir artı olacaktır.

3. Neden uygun olduğunuzu ifade etmemek: İş tanımına hakim olun. Böylece güçlü yönlerinizi, yetkinliklerinizi hangi aşamada ön plana çıkaracağınızı firmanın ihtiyaçları doğrultusunda aktarmış olursunuz. Kendinizi karşı tarafın yerine koyun, neden spesifik olarak görüştüğünüz kişiyi işe almak isteyeceğinizi bilmek isterdiniz.

Gereğinden fazla mütevazi olmak: Mülakat tevazu göstereceğiniz, alçakgönüllü olanın kazandığı bir süreç değildir. Güçlü yönlerinizi karşı tarafa aktarmaktan çekinmeyin!

Gereğinden fazla konuşmak: Mülakatı yapan kişiden fazla konuşma gayretinde bulunmayın. Karşı tarafın size ne sorduğuna, ne öğrenmek istediğini iyi analiz edip yerinde yanıtlar verin.

Ücret konusuna odaklanmak: Mülakat sürecinde ücret konusu ilk planda olmamalıdır. Maaş konuşulmaya başlandığında bırakın mülakatı yapan kişi konuşmayı yönlendirsin.

Yanlış konuşma biçimi: Önceki patronunuzdan memnun değildiniz, adil olmayan muameleye maruz kaldığınıza inanıyordunuz. Ancak gittiğiniz görüşmenin bu durumdan yakınacağınız bir yer olduğunu düşünmeyin. Önceki işinizden istifa ettiyseniz, ya da çıkarıldıysanız, bunu temellendirecek bir açıklama yapın.

Soru sormamak: Özgeçmişiniz kağıt üzerinde gayet başarılı duruyor olabilir, fakat mülakat yapanların zekice ve yerinde soru soran adaylardan etkilendikleri de bir gerçek. Mülakat bir bilgi paylaşımı platformudur.

Yetersiz isteklilik: Bu sizin kişiliğinizi firmaya yansıtmak için ilk ya da tek şansınız. İçeri gününüzün ne kadar kötü geçtiğini ilan ederek gitmeyin. İyimser ve kibar olun. İş için ne kadar istekli olduğunuzu ve mülakata çağırılmış olmayı bir şans olarak gördüğünüzü ifade edin. Görüşme sonunda teşekkür etmeyi unutmayın!

Takipçi olmamak: Mülakatı yapan kişiye görüşme sonrasında zaman ayırdığı için bir teşekkür notu yollamayı ihmal etmeyin. Takipçi olun.

http://www.allbusiness.com/human-resources/careers-job-interview/1611-1.html







Anasayfa>>