StatCounter

##################################################### #####################################################

17 Mart 2010 Çarşamba

Merhaba,

İşe yönelik beklenti ve gereksinimlerin kişiden kişiye değişkenlik gösterdiğini gözeterek, bir başkasını kendi istekleriniz doğrultusunda veya istekli olmadığı bir konuda harekete geçirmek ne kadar güçtür, hiç düşündünüz mü?

Motivasyon harekete geçmemizi, o konuyla ilgili davranışın başlamasını ve sürmesini sağlar; kişisel performansımızı etkiler. Bir anlamda itici gücümüzdür. Sahip olduğumuz potansiyeli amacımız doğrultusunda kullanmamıza olanak tanır. İş yaşamında ise çalışanlardan beklenen verimliliği sağlamak, onları elde tutabilmek ve motive edebilmek için, işletmelerin hem bireysel motivasyon unsurlarını hem de örgütsel performans ve ödül sistemlerini yakından takip ederek doğru uygulamalara yer vermeleri gerekir. Hedeflere ulaşılması amacıyla çalışanların cesaretini ve istekliliğini sürdürülebilir kılmak tüm yöneticiler için zorlu bir süreçtir.

Hem iş yaşantımızda hem de özel hayatımızda motivasyon, bizi başarılı kılacak güçlü bir anahtardır. Bu sayımızda hem kurumsal iç iletişim faaliyetlerinin çalışanlar üzerindeki motivasyonel etkilerini, hem de bireysel motivasyon unsurlarını ele aldık. Bir sonraki sayımızda buluşuncaya kadar, iş ve özel yaşamınızda hedeflerinize yönelik yüksek motivasyonlu günler dileriz.

Röportaj: Hayal Olcay , Tepe İnşaat Yatırım Projeleri Koordinatörü

Bize kendinizi tanıtır mısınız ?

1963 Ankara doğumluyum. Orta öğrenimimi TED Ankara Kolejinde, Üniversiteyi ise ODTÜ İnşaat Mühendisliği bölümünde tamamladım.1 yıl kadar statik proje hizmetleri veren bir şirkette çalıştıktan sonra, 1988 sonunda Tepe İnşaat'ta Planlama Mühendisi olarak göreve başladım. Halen Tepe İnşaat'ta Yatırım Projeleri Koordinatörü olarak görev yapmaktayım. Evliyim, 23 ve 15 yaşlarında 2 kızım var.

Şirket kültürünüzde yerleşmiş olan geleneksel motivasyon unsurları nelerdir?

Tepe İnşaat'ta uzun yıllardır çalışan birisi olarak şunu söyleyebilirim ki, bir inşaat şirketinin yapısı, sektör gereği kariyer planlama, performans değerlendirme ve motivasyon uygulamaları gibi konularda sistematik çalışmalara çok uygun olmayabiliyor. Şirketin yürüttüğü projeler ve açılan şantiyeler için personel planlaması yaparken hem kendi ülkenize ait yerel koşullara hem de farklı bir ülkenin koşullarına bağlı kalmak durumundasınız; yani Gaziantep'te bir üniversite inşaatı veya Afganistan'da bir havaalanı inşaatı ya da İstanbul'da lüks konut inşaatları için farklı profillerde eleman seçmek gerekiyor. Projelerin sürelerinin de değişken olduğunu düşünürsek bu sektörde öncelikli motivasyon unsurları işlerin ekip ruhu içinde, beklenen sürede ve planlanan hedefler doğrultusunda bitmesi ve yaşanan bu sürecin paylaşılması yönünde oluyor. Tabii bu süreç sonunda belirlenen kademelerde prim hak edeceklerini bilmeleri de olumlu yönde etki yaratıyor. Şirket merkezinde ise belli bir yönetim kadrosu ve bu projeler için çalışan departmanlar var. Merkezdeki personelimiz doğal olarak daha uzun süreli çalıştığı için daha farklı paylaşımlar yaşanabiliyor. Eğitimler, zaman zaman düzenlenen happy hourlar, kişisel gelişime yönelik organizasyonlar, geziler gibi motivasyon uygulamalarına yer veriyoruz.

Sağladığınız motivasyona yönelik faydaların çalışanlarınız üzerinde etkisini görüyor musunuz? Nasıl?

Elbette.. Aidiyet duygularının daha çok arttığını ve işlerine daha istekli geldiklerini gözlemliyoruz. Hepimiz yaşamımızın çok önemli bir kısmını iş yerlerimizde geçirmekteyiz. İş tatmini ve huzurlu bir ortam herkes için çok önemli ama bu sadece motivasyonla ilişkili değil. Elemanlarımızın yaptıkları işi sevmesi de çok önemli. Bunun için eleman seçimi ve görev dağılımı yaparken yöneticilerin de çok titiz ve gözlemci olmaları gerekiyor. Bir elemana kendi tecrübesinin ve kişisel yeteneklerinin altında veya üstünde görev verirseniz, ne yaparsanız yapın onu motive etmeniz güçleşiyor.

İç müşteri memnuniyeti çerçevesinde ne gibi iç iletişim faaliyetleri ve sosyal aktiviteler düzenliyorsunuz?

Bu tür aktiviteler çoğunlukla departmanlar bazında gerçekleşiyor. Kendi şemsiyelerinin altında doğum günü ve özel günlerin kutlanması veya o departmanın elde ettiği bir başarının kutlanması gibi aktivitelerin yanısıra, şirket bünyesinde yapılan bazı toplantılar sonrasında yemekler düzenleniyor, yılbaşı ve bayramlarda tüm personelin katıldığı kutlamalar yapılıyor, yılda birkaç kez her birimden personelin üst yönetimle birlikte katıldığı ve içinde mutlaka bir eğitim konusu da barındıran şehir dışı hafta sonu gezilerimiz düzenleniyor.

Sizce motivasyon unsurları sektörlere göre farklılık göstermeli mi?

Tabii, motivasyon bana göre standart yöntemlerle sürdürülebilirliği olan bir olgu değil; bununla birlikte kesin olan tek şey ise her çalışanın başarılı olmak ve bu başarının karşılığını almak arzusuna sahip olduğu. Bu karşılık paranın yanı sıra bir paylaşım, bir terfi hatta bir övgü bile olabilir. İşte bu noktada sektörler hatta aynı şirketteki departmanlar arasında bile farklılıklar yaşanması çok doğal.

Teşekkür ederiz.

Ben de teşekkür ederim

Makale: İnsan Tarafından Kırpmak / Müge Cantekin, Yönetim Danışmanı & Eğitmen

Mayo insan ilişkileri yaklaşımında şöyle diyordu: "Bir şirketin içerisinde en önemli birim insandır ve insan sadece bulunduğu ortamdan değil, çevreden ve içinde yaşadığı toplumdan da etkilenir." Mayo'nun ve takipçilerinin bu yaklaşımı daha sonraki zaman dilimlerinde insanların sahip oldukları değerlerin ve isteklerin kullanılması (bireyin ihtiyaç ve geleceğinden çok şirketi merkeze almak niyeti) yoluyla, onları birer 'verimlilik makinesi' haline getirdiği yönünde eleştirilecekti. Ne var ki bu eleştiriler doğrultusunda daha da ileri gidenler, aslında bir anlamda Mayo'nun sadece teknik verimliliğe odaklanan ve insanı yok sayan Taylor'dan farkı olmadığını söylüyorlardı. Çünkü amaç şirket verimliliği olduğu noktada her iki yolda da insan araç haline geliyordu. Araç üstünde oynanan her türlü oyun sonuçta onun insan tarafından biraz daha kırpmak anlamına geliyordu. Kırpan da kırpılan da insan. Tuhaf bir paradoks…

Merkezden yayılan bir etkiyle bugün şirketler Türkiye'nin dört bir yanında türlü çeşit faaliyetlerle ile çalışanların iletişimlerini ve motivasyonlarını arttırmaya çalışıyorlar. Amaç elbette ki verimliliği arttırmak. Mutlu insan, mutlu ortam, şevk, az hata, çok iş ve verim…Bunlar elele vermiş bir dairenin etrafında dönüyorlar. Patron şirketlerinde patronun derdi, diğerinde CEO'nun derdi, sanayi bölgesinde küçük bir aile şirketinde ailenin derdi bu… "Bu daireden bir tane de biz şirketimize istiyoruuuz!" Baksanıza daire çok iş diyor, çok iş çok para, mutlu insan…Başlangıçta her şey çok iyi görünüyor. Sonra daire yuvarlanıyor, yuvarlandıkça ve kendi haline bırakıldıkça aşınmaya başlıyor. Aşındıkça daire içinde anlam kayıpları başlıyor. İster istemez sonunda meta ile mutluluk ölçmeye ve vermeye odaklanınca ne yapmak zorunda kalıyoruz? Biraz görmemeye, biraz hissetmemeye, biraz konuşmamaya başlıyoruz. İşte o zaman galiba, biraz insan tarafından kırpıyoruz. İş yaşamının küçük bir kesiti bu… Buradan sonraki kısım "O zaman ne yapabiliriz?" diyenler için.

O zaman ne yapabiliriz diyenler için…

Not: Bahsettiğimiz paradoksta kırpan taraf da insan olmasaydı, sadece, "İnsan tarafından kırpmaktan vazgeçelim" demek yeterli olacaktı. Ah şu paradokslar…
Her düzeyden yöneticilerin olduğu bir grup ile yaptığımız eğitimin ilk saatlerinde, yöneticilerden biriyle aramızda geçen diyalogu hatırlıyorum.

Yönetici: Çalışanlarım daha verimli ve hızlı çalışsınlar istiyorum. Birbirleri ile daha iyi iletişimleri olsun; bilgi kaçırmasınlar. Düzgün bir imaja sahip enerjik 'tipler' olsunlar. Hem zaten bunlar çalışan, ay sonunda aldıkları paranın hakkını versinler.

Müge: Kimlerle çalışıyorsunuz?

Yönetici: Bunlar zehir gibi mühendisler, hanımefendi

Müge: Bu kişiler size göre nasıl insanlar?

Yönetici: İşte yaşları 25-35 arası, yarısından fazlası erkek çalışanlar

Müge: Yani biraz daha açık olmak gerekirse, sizce bu kişilerin karakterleri nasıl?

Yönetici: Aman hocam sen de nasıl olacak? Mühendis işte, bildiğin mühendis.

Çalışma arkadaşları, müşteriler, patronlar, liderler, yöneticiler, sekreterler, mühendisler… İnsanlar…

İnsanlarla çalışıyoruz, her biri farklı yaratılış, karakter ve başka açılara konumlanmış. Önce bunu hatırlamak gerekli belki de:

İnsan tarafından kırpmadan önce, insan olarak eş düzeyde olduğunun farkına varmak.

Saniyede değişir bakış açısı. Bir gülümseme, bir merhaba, bir çatık kaş, bir yan bakış, bir güzel bazen de bir kötü söz, bir küçük an. Saniyede değişir dünya. İş yerinizde üzerinde çalıştığınız bin bir emek ile türlü çeşit destek ile ilmek ilmek ördüğünüz bilgi sisteminiz saniyede olumsuza eğimli bir perspektif değişimi ile kesintiye uğrar. Kırpılan insan kırpmaya başlar sistemden. Bunu anlamanın ve önlemenin en iyi yolu:

Doğru perspektifte olmak ve buna davet etmek.

Tek taraflı bir 'empati aldatmacası' değil, tam olarak anlamaya yönelik bir iletişim süreci asıl verimliliği getirecektir. Anlaşılma ve anlama telaşı içinde olan her çalışan için böylesi bir yük paylaşımı, sağlam ilişki temelleri atmak adına fayda sağlayacaktır. Sadece söylenenleri değil, söylenmeyenleri de dinlemek, anlamak ve bunu göstermek… Ancak böyle anlıyor insanoğlu, önemsendiğini ve var olduğunu.

Anlamaya çalışmak, buna zaman ayırmak: sen varsın demek.

Şirket iletişim tonumuz,rengimiz ve sıklığımız iki H'yi etkiliyor. Hız ve huzur. İnsan tarafından kırpmaya başladığımızda, yalnız başına kalan çalışan (hele ki yeni işe başlayan birisiyse) kendi yargılarıyla başbaşa, bazen gerçekten çok farklı bir dünya yaratmaya başlıyor. İş yerinde çalışanların birbirlerine mesafeleri arttıkça, kendilerine olan mesafeleri azalıyor. O zaman tilkininkine benziyor çıkarımları.

Tilki'nin biri ormana dalmış. Meğer, bu ormanda ağacın üzerinde asılı bir davul varmış. Rüzgar estikçe, ağacın dalları davula çarpıyor ve korkunç bir ses çıkarıyormuş. Tilki bu sesin geldiği yöne doğru gidince orada iri yarı bir şey görmüş. Gördüğü iri şeyin, içi et ve yağ dolu bir kap olduğunu sanmış. Aç gözlü tilki, davulu eline almış ve onu parçalayıncaya kadar uğraşmış. Parçaladıktan sonra davulun içinin boş olduğunu görüp kendi kendine: "Anlaşılan en yüksek sesli ve en iri gövdeli olanlar, içi boş olan şeylermiş."der. (Kelile ve Dimne'den alıntı)

Eksik bilgilerden, diyalogsuzluktan kaynaklanan yanlış algılamalar hem hızımızı kesiyor hem de huzuru bozuyor.

Konuşmak, sadece konuşmak için zaman ayırmak; insan tarafından kırpmadan. Sürekli, rengi rengine, tonu tonuna, dengi dengine, dingince…

Ve İNSAN TARAFINDAN KIRPMADAN…

Müge Cantekin

Bilkent Üniversitesi Uluslararası İlişkiler bölümünden mezun olduktan sonra İngiltere University of Northampton'da işletme dalında yüksek lisansını tamamladı. İş yaşamına İzgörenAkın'da eğitmen ve yönetici olarak başladı. Bu dönemde pek çok kurum ve kuruluşta eğitimler verdi ve danışmanlık projelerinde çalıştı. 2003 yılında Birleşmiş Milletler'in bir kolu olan Uluslararası Çalışma Örgütü'nde (ILO) çalışmaya başladı. Bu süre AB fonlarıyla gerçekleştirilen Türkiye Tekstil Sektörü İşçi- İşveren İlişkileri ve Sosyal Denetleme projelerinde eğitmen ve danışman olarak görev aldı. 2005 yılında kariyerine serbest danışman ve eğitmen olarak devam etme kararı aldı ve Adler International Learning koçluk eğitimlerini tamamladıktan sonra yönetici koçluğu alanında da çalışmaya başladı. Bugüne kadar sektörünün öncü pek çok kurum ve kuruluşuna yönetim ve kişisel gelişim alanında eğitimler verdi. Müge Cantekin halen eğitmen, danışman ve yönetici koçu kimlikleriyle kurum ve kişilerin gelişimine destek vermeye çalışmaktadır. Bu yolculukta alan tecrübe ve bilgisine ek olarak bilimin de desteğini almak ve yaymak amacıyla Başkent Üniversitesi'nde yönetim ve organizasyon alanında doktora programına devam etmektedir.

"Happy Hour" Gururla Sunar / Deniz Yalım Kadıoğlu, Serbest Yazar

Hiçbiri toplantı odasının ağır havasını dağıtmaya yetmezdi. Büyüklüğü doğum günü sahibinin unvanına göre değişen, kimi zaman kakaolu, kimi zaman beyaz çikolatalı ya da aceleyle seçildiği her halinden belli olan gıda boyalı pastalar bile. Bazen alkol de olurdu. Plastik bardaklarda sunulan ısınmış bira ya da şarap, gülümseme gayretiyle kasılmış yüzleri yumuşatamazdı. Boyunlarında inci kolyeleri, üzerlerinde benzer renklerde takımları ve fönlü küt saçlarıyla Happy Hour şirketinin müşteri temsilcisi bayanları, bu on beş, bilemedin yirmi dakikalık buluşmaların bitmesini iple çekerlerdi. "Hımm, hıı..." gibi seslerle başlayan ve her seferinde "Pasta da çok tazeymiş, nereden aldık?" gibi kapanış cümleleriyle son bulan doğum günleri, müşteri kutlamaları ya da yoğun dönemlerde öylesine yapılan molalar, Happy Hour çalışanlarının yüzünü güldürmüyordu bir türlü.

Hikaye genellikle şöyle başlardı:
"Hadi toplantı odasına gidiyoruz."
"Niye, ne var?"
"Birinin doğum günüymüş bugün..."
"Kimin?"
"Gidelim görürüz işte."
"Ben biliyorum, Planlama'daki Ahmet'in."
"Ahmet diye biri mi var Planlama'da?"
"Geçen ay başladı ya, bizim serviste."
"Yok yok, Öznur Hanım'ın doğum günü bugün, ben öyle
duydum."
"Doğum günü değil arkadaşlar, happy hour yapıyoruz
galiba."
"Ay kim gidecek şimdi, yığınla işim var."
"Neyse kızlar, çabuk gidelim de çabuk bitsin..."

Böylece bir plazanın üç katında 100'ü aşkın çalışanıyla ikamet eden Happy Hour'un ikinci kat çalışanları sessiz adımlarla toplantı odasının yolunu tutarlardı. Uzun toplantı masasının arkasında yere kadar uzanan camdan şehrin yükselen binaları ve daha aşağılarda hiç bitmeyen trafiği görünürdü. Odaya girer girmez duvarda asılı beyaz tahtada bir önceki toplantıdan kalan yarısı silinmiş grafikler, notlar göze çarpardı. Masadaki ikramlar da olmasa, aylık bölüm toplantısının tam ortasına girivermiş gibi hissecedeklerdi kendilerini.

En son bölüm müdürü Lale Hanım gelir, daha koridorun başında yüzüne eklediği gülümsemesi odadan çıkıncaya kadar kaybolmazdı. Birkaç saat öncesinde "Nerede bu raporlar?" diye yeri göğü inleten kendisi değilmiş gibi "Evet arkadaşlar, nasıl gidiyor?" gibi sorularla samimi bir sohbet ortamı yaratmaya çalışırdı. Sonra her zaman olduğu gibi bölüm sekreteri Suna Hanım mumsuz pastayı keser, herkes doğum günü sahibini alkışlar ve birkaç kelimelik sohbetin ardından, ellerde plastik tabaklara konulmuş pasta dilimleriyle masalara dönülürdü. Dönüş yolunda adımlar hızlanır, odada geçirilen dakikaları bir an önce unutmak ister gibi herkes hedefe odaklanmış bir şekilde ilerlerdi. Sanki iş arkadaşlarıyla geçen zaman değil de, hiç susmayan müşteri telefonları, ardı kesilmeyen istekler, gününe yetişmeyen raporlar ve okunmayı bekleyen e-postalar onları rahatlatacaktı.

Durumdan bir tek Lale Hanım hoşnuttu. Kimse onun çalışanlarıyla ilgilenmeyen, iş dışında vakit geçirmeyen, onların birbirleriyle iletişim kurması için zaman yaratmayan bir yönetici olduğunu söyleyemezdi. Yapılması gereken ne varsa yapıyordu işte. Gerçi o da bu toplanmaları çalışma zamanından bir kayıp olarak görüyordu ya, nasıl olsa işler yetişecekti. (Hele bir yetişmesindi...)

O gün de kendisinden hoşnut bir şekilde odasına döndüğünde masasının üzerinde şeker pembesi bir zarf gördü. Üzerinde büyük harflerle "Sevgili Bölüm Müdürümüz Lale Hanım'a" yazıyordu. Merakla ve ihtiyatla kaşları çatıldı, bu da neydi böyle? Uzandı, yavaş hareketlerle zarfı açtı.

"Sevgili Lale Hanım,

Happy Hour ailesine üç hafta önce katıldım. Sizinle iş görüşmem sırasında tanışmıştık ama işe başladığımdan beri bir daha görüşme şansımız ne yazık ki olamadı. Görüşmem sırasında söylediğim gibi Happy Hour, kurumlara verdiği iç iletişim seminerleriyle gönlümü fethetmişti. Paylaştığı bilgiler ve öneriler bu denli zengin olan bir şirketin kim bilir kendi çalışma ortamı ne kadar renklidir, diye düşünmüştüm. Ama üzülerek söylüyorum ki, yanılmışım.

Üç haftadır, aynı bölümde çalıştığım ya da kahve makinesinin başında tanıştığım birkaç kişi dışında benim kim olduğumu, ne zamandır burada çalıştığımı bilen yok. Beni bir yana bırakın, bugün niçin toplandığımızdan odaya girene kadar kimsenin haberi yoktu. Ve fark etmediniz mi, çok sıkılıyorlar. Kim doğum gününün böyle sıkıntı içinde kutlanmasını ister ki? Ahmet'in doğum günüydü ama ortada ona özel hiçbir şey yoktu. Ahmet'le birkaç dakikalık sohbet imkanımız oldu, onun arabalara olan merakını biliyorum. Hoş, masasındaki oyuncak arabaları görmek de yeterli bunu anlamak için. Düşündüm ki, örneğin pastasını araba şeklinde yaptırsaydık? Ya da ona özel bir kart hazırlayıp sabah herkese imzalatsaydık, üzerine güzel dileklerimizi yazsaydık? Sabahtan e-posta kutularımıza küçük bir mesaj geliverseydi? Görev gibi değil de aramızdan bir kişiyi mutlu etmenin heyecanıyla toplansaydık...

Bir de toplantı odası... Yani biliyorum, bu zamanda imkanlar kısıtlı, ama en azından ayda bir yapılan ve benim de geçen hafta ilk kez katıldığım "happy hour"ları orada yapmasak? Bulunduğumuz semtte birçok küçük, sevimli mekan var. Hem böylece tam işleri bitirip eve gidecekken sabahlara kadar sunum hazırladığımız o odaya dönmek zorunda kalmayız. Ben farklı bir atmosferde bir arada olmanın hepimize iyi geleceğine inanıyorum, ya siz?

Lale Hanım, umarım sizi sıkmamışımdır ama son bir önerim olacak. Fark ettim ki şirkette herkes yalnızca kendi işlerini biliyor. Onun dışında bir başka bölüm neler yapmış, sektörde bizi ilgilendiren neler olmuş, iş yoğunluğundan kimse takip edemiyor. Ben bile burasıyla ilgili en güncel bilgilerimi iş görüşmesine gelmeden önce edinmiştim. Oysa haftalık bir haber bültenimiz olsa, Happy Hour olarak verdiğimiz seminerleri, yeni müşterilerimizi, etkinliklerimizi, başarı öykülerimizi, yani bize dair her şeyi kapsasa... Şirketimizin ismine yakışan neşeli bir tasarımla çok güzel olmaz mı?"

Mektup birkaç cümle sonra bitiyordu ve Lale Hanım bunları yazan densizi odasına çağırmamak için kendini zor tutuyordu. Kendini ne sanıyordu? İşini yeni yetme bir üniversite mezunundan mı öğrenecekti? "Başlangıçta her şey kolay görünür, hepsi böyle heyecanlanır ama sonra kendilerine gelirler," dedi kendi kendine. Eli telefona giderken okuduğu son cümleyle koltuğuna çöküverdi:

"Bütün bunları söylediğim için lütfen benim ukalanın biri olduğumu düşünmeyin. Ne öğrendiysem sizden öğrendim. Üniversite son sınıfta, üyesi olduğum İşletme Kulübü'nün davetiyle "Şirketlerde İç(ten) İletişim" seminerlerine katıldığınız gün, ağzınızdan çıkan her cümleyi not almıştım. Bugün bu önerileri geliştirebiliyorsam, o notlar sayesindedir."
Deniz Yalım Kadıoğlu

Cağaloğlu Anadolu Lisesi ve Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü mezunu. Üniversite döneminde Geniş Açı Fotoğraf Sanatı dergisinin yazar ekibinde yer aldı. İş hayatına Ernst & Young Türkiye’de Elektronik İnsan Kaynakları Uygulamaları Danışmanı olarak başladı. Bu görevinin yanında, kurumun insan kaynakları portalı insankaynaklari.com’un editörlüğünü de üstlendi. 2005 yılında Ankara’ya yerleşti. Kısa bir dönem Türk Kızılayı’nda İşe Alım Birim Yöneticisi olarak görev aldıktan sonra, çalışmalarına yayıncılık alanında devam etti. Aylık kültür ve yaşam dergisi Yolculuk’un editörü olarak Türkiye’nin çeşitli yerlerinden gezi yazıları, röportajlar kaleme aldı. 2007 yılı sonunda yurt dışına yerleşerek evden çalışmaya başladı. Fransa’da yaşıyor. Başta Yolculuk dergisi olmak üzere çeşitli yayınlar için yazmaya devam ediyor. İngilizce ve Almanca biliyor, Fransızca öğreniyor.
Yayınları: Kitap editörlüğü: “Sessizliği Bozmadan: Mezopotamyalı Bir Yoginin Yaşam Serüveni” (Yazar: Adnan Ananda Siddviho Çabuk, Doğan Kitap, 2008), “Anadolu’da Yolculuk (Kâmil Koç Otobüsleri A.Ş., 2007), “İnsan Kaynaklarında Yeni Eğilimler” (Ernst & Young - Hayat Yayınları, 2005). Kitap çevirisi:“Televizyonda Yapım ve Yönetim” (Gerald Millerson, 2009) Öykü: “Fil”, Notos Edebiyat dergisi, Şubat-Mart 2009.

Makale: Kendi Kendinize Konuşur Musunuz? / Benal Alkanlarn, Uzman Psikolog

İçinizden konuşur musunuz ? Dışarıdan görülmez, dudaklar kıpırdamaz ama sanki bir başkasıyla konuşuyormuş gibi bene sorular sorar, benden cevap verir, kendimizle dertleşir, olayları kişileri kendimizi yorumlar, yargılar, çatışır, kısacası dünyayı anlamlandırırız. Hem de ne çok konuşuruz içten içe… Yunus Emre'nin dediği gibi; Bir ben vardır bende benden içeri.


Düşünce boyutunda sürdürdüğümüz bu iç diyalog, o kadar hızlı, yoğun ve derindir ki : Kovalamak, yakalamak, fark etmek bilinçli bir çabayı gerektirir. Ve iç konuşmalar o kadar etkilidir ki : Duygularımız, diğer insanlarla kurduğumuz iletişim tam da burada başlar. İç diyaloglar, dünyaya bakış açımızdan, ana babamızın yetiştirme tarzından, düşünme alışkanlarımızdan etkilenerek aklımızdaki iki kapıdan geçerek şekillenir. Olumsuz düşünceler kapısından geçmek, hep duyup, gördüğümüz alışkın olduğumuz için kolaydır ve kapının arkası o kadar kalabalıktır ki… azıcık aralayıversek, düşünceler birbirinin peşi sıra dökülüverir zihnimize. Olumlu düşüncenin paslanmış kapısı ise ancak ittirerek, yüklenerek açılabilir.

"Ne şanssızım, hep benim başıma gelir bu aksilikler" dediğimizde arkadan, "Bir kere de işim rast gitmez, hayatım hep uğraşarak, didinerek, kazık yiyerek mi geçecek" geliverir,hemen ardından diğerleri de çıkmaya hazırdır. " Bu dünyada kimseye güvenmeyeceksin", " Seni kandırırlar, hep tetikte ol", "Saçma ", "Zaten bu iş olmaz", "Vaktim yok", " Ya başaramazsam", " Ya yeteri kadar iyi değilsem"…

Bu düşüncelerin beslendiği toprak 0-7 yaş döneminde çocukluğumuzdaki yaşantıların kayıtlarıdır. Ana ve babamızın, aile büyüklerinin konuşmaları, davranışları, dokunuşları, bakışlarıdır. O kocaman çocuk gözleri, her şeyi merak eder, bakar, izlerken, kocaman yüreklerine sesleri, görüntüleri ve en önemlisi duyguları kaydeder. Hem de çok güçlü, çok net kayıtlardır bunlar. Çünkü çocukluğumuz aklımızla kalbimizin, korkmadan el ele dolaştığı dönemdir. Sonra büyürüz, daha büyürüz ve büyüdükçe kalbimiz ve aklımız arasındaki mesafe de büyür. Duygularımızdan uzaklaşır, hatta onları yok bile sayabiliriz.

Ve o küçücük yaşlarda, kaydettiğimiz verilere göre yaşamsal önemi olan kocaman kararlar alırız.

"Bu dünyada var olmam (annemin, babamın beni sevmesi, kabul etmesi ) için hiç hata yapmamalıyım."

"Bu dünyada var olmam (annemin, babamın beni sevmesi, kabul etmesi) için herkesi memnun etmeliyim."

Bir gün kocaman adamlar olduğumuzda, hiç farkında olmadan, o küçücük çocuğun kararlarına göre davranırız. Bir işe başlarken hep zorlandığımızda, başladığımız işleri yarım bıraktığımızda, sürekli ertelediğimizde, başarımızdan hep kuşku duyduğumuzda, aslında içimizdeki hata yapmaktan, azarlanmaktan çok korkan çocuğun bizi engellediğini, korkudan titrediğini fark edemeyiz.

Kendi isteklerimizi, duygularımızı, ihtiyaçlarımızı hiçe sayıp, hep başkalarının isteklerini, ihtiyaçlarını yerine getirmek için didinip durduğumuzda, aslında içimizdeki sevilmemekten, beğenilmemekten, yalnız kalmaktan çok korkan çocuğun paçamızdan çekiştirdiğini de fark edemeyiz. Oysa bugün, yarın ve ömür boyu iç konuşmalarımız, iç huzurumuzu, yaşam dengemizi ve ilişkilerimizi etkileyecektir. Olumsuz duygular kapısı kalabalıktır, çünkü çocukluğumuzdan itibaren evde, okulda, sokakta genel eğilim olumsuzu fark etme, eksiği söyleme, yanlışı işaretleme üzerinedir. Bu kapıyı çok açık bıraktığımızda kaygı gereksiz yere büyür, dallanır, budaklanır; Elimizi, ağzımızı, yüzümüzü, gözümüzü sarıp sarmalar. Çoğu zaman nereden çıktığına anlam bile veremediğimiz, bu can sıkıntısıyla uğraşmak iç enerjimizi yavaş yavaş tüketirken, giderek daha az yapan, daha az deneyen, daha az gülen insanlar oluruz. Olumsuz iç konuşmalar ("Bu iş olmaz", ,"Eyvah","Yapamam", "Gerçekten vaktim yok", "İmkansız", "Yetersizim" gibi) giderek beynimizde bizi engelleyen bloklara dönüşür. İşin kötüsü, bu düşüncelere sorgusuz, sualsiz inanmaya, peşlerine takılmaya başlarız. Ve İnandıkça yapmamaya devam eder ve yapmadıkça da yapamayacağımıza dair inançlarımızın gerçekleştiğine iyice ikna oluruz.

Bu olamaz ve olmadı kısır döngüsü sürer gider. Ta ki bu kısır döngüyü bir yerden kırana, yani düşünme tarzımızı, alışkanlığımızı değiştirene kadar. Çünkü olumsuz düşüncelerin tohumlandığı çocuklukta alınan kararlarımız işlevsel değildir, olayları aşırı genelleştirir ve irrasyoneldir. Yaşamımız üzerindeki kontrol duygumuzu azaltır ve evde, işte, çarşıda pazarda yaşamımızın her alanında işlevselliğimizi bozar. Yaşamda daha etkin olabilmek için, kullanmaya kullanmaya paslanmış olumlu düşünme kapısını açmak, bu konuda bilinçli bir çaba sarf etmek ve üretmek gerekir.

Burada bahsettiğimiz olumlu düşünme, olaylara iyimser bakış açısı polyannacılık ya da saflık değildir. Karamsarlık ya da kuruntuların beynimizi işgal edip bizi engellemesine izin vermemektir.

Aklımızdan geçen her "Hayır olmaz, yapamam" a hemen inanmamak, boyun eğmemek, beynimizin mazeretler üretmesine izin vermemek, araştırmak, sorgulamak, siyah ve beyazların yanında grileri de görebilmek, engelleri ortadan kaldırmaya yönelik harekete geçmek, bloke olmamaktır. "Yapamayacağıma ilişkin kanıtlarım var mı? Kanıtlarım gerçekçi mi? Yoksa geçmiş deneyimlerimin etkisi altında kalarak, kaçınma davranışı mı gösteriyorum? Hata yapabilirim, düzeltebilirim, hatalarımdan öğrenirim, bu insani bir haktır. Neden olmasın ki! Belki de koşulları veya kendimi biraz değiştirerek, geliştirerek yapabilirim. Bu güne kadar kimseden yardım istemedim ama yardım istemek benim de hakkım. Yaşamda iyi şeyleri hak ediyorum " diye düşünebilmeye başlamak, kendimize iyi davranmaktır.

Bir kez başladığımızda, aklımızdan geçtiğinde bile değişim başlar. İç enerjimizi yükselten, daha çok yapmaya ve üretmeye, daha fazla içten gülümsemeye, duyguların ateşleyici gücünü hissetmeye, sağlıklılığa doğru içsel bir hareket oluşur ve devam eder. Devam eder, çünkü bedenimizin bir hafızası vardır ve kendisine iyi gelen şeyleri öğrenir ve ezberler. Son zamanlarda yapılan araştırmalar da (Mayo Klinik,2000) iyimserlik ve olumlu düşünme özelliklerine sahip insanların, karamsarlara göre % 19 daha uzun ömürlü olduklarını, olumlu iç diyalogların polyannacılıktan öte, sağlıklı bir iyilik hali yarattığını ifade etmektedir.

Önce içimize bakmak, işlevsel, gerçekçi olmayan iç dırdırları ayıklayarak, işe yarayan, destekleyen iç dokunuşlara dönüştürmek "Yapamam "yerine "Nasıl yapabilirim' e " odaklanmak, özellikle engeller karşısında yılmama, azim, çaba, umut duygularını beslemekte, hayal gücü ve yaratıcılığımızı harekete geçirmektedir. İç motivasyonumuzu hareketlendirmeye, bugüne dek hep istediğimiz ve yapmadığımız/yapamadığımız basit bir şey için neleri değiştirebileceğiniz yönündeki iç konuşmalarımızı dinleyerek, hemen bugün, yarına ertelemeden başlayabiliriz. Neden olmasın ki!

Etkili İletişim Çalışanların Motivasyon Seviyesini Olumlu Etkiliyor

Opinion Research Corporation'ın (ORC) Araştırmasına Göre Etkili İletişim Çalışanların Motivasyon Seviyesini Olumlu Yönde Etkiliyor.

Bir InfoGroup (NASDAQ IUSA) şirketi olan Opinion Research Corporation'ın araştırmasına göre, maliyet düşürücü önlemlerin gerçekleştirildiği kriz döneminde, bir işverenin yapacağı en akıllı şey yapılması gerekli olan değişiklikleri mutlaka çalışanlarına bildirmesi.

Çalışmaya katılanların %44'ü, mevcut ekonomik şartlar karşısında şirketlerinin son altı ay içinde işgücünde azaltmalara gittiğini veya benzeri önlemler aldığını belirtiyorlar.

Bazı şirketlerin, yakın zamanlarda aldıkları kararlar nedeniyle, çalışanlarından takdir görmesinin (%49'u alınan kararları çok iyi olarak değerlendiriyor) altında yatan sebepler arasında aşağıdakiler sayılıyor:

Alınan kararların ve bunun nedenlerinin detaylı olarak açıklanması (%28)

Ekonomi tökezleyip devrildikçe, devam eden kararlar ve bunların sebepleri hakkında düzenli olarak bilgi verilmesi (%13)

Alınacak zor kararlar hakkında önceden uyarılarda bulunarak çalışanların hazırlıksız yakalanmamalarının sağlanması (%11)

Açık ve dürüst iletişim (%9)

Sık iletişim yoluyla düzenli bilgi güncellemeleri yapılması (%8)

Araştırma aynı zamanda, çalıştıkları şirketin zor kararları bildirme yöntemlerinden memnun olan çalışanların, organizasyon için diğerlerinden iki kat daha fazla fedakârlığa hazır olduklarını ve 4 kat daha fazla çalıştıkları şirketi başkalarına tavsiye edeceklerini gösteriyor. ORC yetkilileri bu sonuçları "kurumsal iletişim hakkındaki olumlu algılar, hem mevcut çalışanların motivasyon seviyesini güçlendiriyor, hem de çalışanların hakkını korumaya yardımcı oluyor, sonuç olarak da güçlenmiş bir çalışan markası yaratıyor" şeklinde yorumluyor. Diğer taraftan, kurum içi iletişimin azlığı ya da yokluğu, çalışanları işyerlerinde en çok hayal kırıklığına uğratan hususlar listesinin başında yer alıyor:

Yönetimin zayıf iletişimi (%25)

Çok fazla kural ve prosedür olması (%16)

Gelişme potansiyelinin hiç olmaması veya çok az olması (%13)

Değer verildiğini hissetmemek (%8)

Eğitim eksikliği (%7)

Belirsiz şirket stratejisi (%5)

Global ekonomik krizin yoğun şekilde yaşandığı dönemde yapılan bu ve benzeri araştırma bulgularında, çalışanların motivasyonu üzerindeki etkisini daha da yoğun şekilde hissettiren kurum içi iletişim, yönetim ve liderlik konuları üzerinde çalışan uzmanların çoğu için, her türlü organizasyonun etkililiğinde temel teşkil eden bir kavramdır. Çünkü onlara göre organizasyonlar içerisinde yeterince iletişim yoktur.

Bazı liderler iletişimi çok fazla evrak işi veya bürokratik işlem olarak görür ve bu nedenle de fazla iletişimden pek hoşlanmazlar. Olgun/deneyimli liderler ve yöneticiler ise, etkili bilgi aktarma ve alma ihtiyacının farkındadırlar ve iletişimin (iç ve dış) artması için önemli ölçüde gayret gösterirler. Kurum içi iletişime önem veren liderler ve yöneticiler için aşağıda adı geçen başlıklar altında bazı pratik öneriler sunulmaktadır.

İç İletişimde Yaşanan Problemlerin Ortak Nedenleri

Etkili İç İletişim İçin Anahtar Faktörler

İç İletişimi Desteklemek İçin Temel Kurallar / İlkeler

Süpervizör ve Çalışan İletişimi

Temel Bir İletişim Planı Geliştirme

http://employeeengagement.ning.com/profiles/blogs/effective-communication

Organizasyonlardaki İç İletişimin Esasları

İç İletişimde Yaşanan Problemlerin Ortak Nedenleri

1. Eğer ben biliyorsam, herkesin de bilmesi gerekir.

Belki de en yaygın iletişim sorunlarından biri, yönetimlerin (liderlerin ve yöneticilerin) "bazı bilgileri ben biliyorsam, herkes biliyordur" varsayımıdır. Yönetim özellikle bir mesaj verme gayreti göstermez ise, çalışanların ilgili konu hakkında bir farkındalığı olmaz.

2. Biz bürokrasiden nefret ederiz -" tüm maliyetlerimiz kontrol altında ve rekabetçiyiz"

Organizasyonlar hayatlarına yeni başlarken, liderleri sık sık bürokratik işlemlerle (yani detaylı yazılı kurallar ve prosedürlerle) vakit kaybetmek istemezler. Onlar için bir şeyleri yazıya dökmek bürokrasinin bir göstergesi olarak algılanır ve kaçınılması gerekir. Oysa organizasyon büyüdükçe, sağlıklı kalması için daha fazla iç ve dış iletişime ve geri beslemeye ihtiyaç duyar ama bu iletişim hak ettiği değeri görmez. Sonuç olarak da, yönetim olgunlaşıp, iletişimin gerekliliğini anlayıncaya kadar kafa karışıklığı artar

3. Ben herkese söyledim veya bazılarına söyledim ya da …?

Bir diğer sık karşılaşılan problem de, yönetimin iletişime değer vermemesi veya onun zaten gerçekleştiğini varsaymasıdır. Bu nedenle de aslında neyi kime söylediklerinin pek farkında değillerdir - söz konusu bilgiyi herkesin bilmesini istediklerinde bile.

http://managementhelp.org/mrktng/org_cmm.htm