Stratejik İK Koçluğu “Yeni İK Koçluğu Rolü”

Eğer deneyimli bir İnsan Kaynakları profesyoneli iseniz, büyük olasılıkla koçluğun, zaten yıllardır yaptığınız işin -yani yöneticilere ve çalışanlara potansiyellerini geliştirmelerinde yardımcı olmanın- diğer bir adı olduğunu düşünüyorsunuzdur. Eğer böyle düşünüyorsanız, sizi tekrar düşünmeye davet ediyorum.

Bugün öğretilen ve uygulanan koçluk becerisi, yöneticiler ile insan kaynakları arasındaki ilişkide kökten değişim yapma potansiyeline sahiptir.

Koçluk Nedir ?
Koçluk, yöneticilerin, örgütlerinde örgütsel liderlik rolüne kişisel olarak ulaşmalarında geri bildirim sağlar. Koç sıfatıyla insan kaynakları yöneticileri aktif dinlemeden, yöneticilerin güçlü ve zayıf yönlerinin test sonuçlarıyla ortaya çıkartılmasına kadar geçen süreçte her şeyi yapabilirler. Bir yönetici koçu genellikle yüksek potansiyelli yöneticiler ile çalışır iken, İK koçu organizasyonda her kademeden yönetici ve uzman ile çalışıyor olabilir. İşte bu İnsan Kaynakları koçluğu rolünü zorlu kılmaktadır. Geleneksel İnsan Kaynakları koçluğu rolü, yöneticilere örgütsel sorunlar ve fırsatlarda yardımcı olmaya odaklanmıştır. Ayrıca, yetenekli İK uzmanları her zaman yöneticilere, davranış tarzlarının başkaları üzerindeki etkisi hakkında geribildirim sağlamaktadır. Belirli sıklıklarla, İK koçu organizasyonun liderine durumun bir parçasının nasıl ele alınacağı sorusunu yönlendirir. İK koçları zor sorular sorar ve olaylar hakkında tavsiyeler verirler; bu yöntem yöneticinin seçtiği yoldan daha verimli olabilmektedir. İnsanlar, kendilerine geribildirimde bulunulurken farklı tepkiler gösterebilirler, en özenle seçilmiş kelimeler bile beklenmedik bir olumsuz tepki yaratabilmektedir. Böylece, İK’nın koçluk uygulamaları, politik usta gözlemler ve açık yürekliliğin karışımıyla yöneticilere liderlik ve kişisel mükemmellik sıfatını geliştirmelerinde yardımcı olabilmektedir.

Yeni Koçluk Rolü
Benim savunduğum İK profesyonellerinin izlediği bu en yeni koçluk rolünde, İK bölümü çalışanları yönetimle bir takım haline gelip özellikle yöneticinin gelişimine odaklanmaktalar. Firmalardaki az sayıda çalışan İK uzmanı bu yeni koçluk alanında çalışırken, firmalar genellikle dışarıdan hizmet aldıkları koçlarla ve danışmanlarla da çalışmaktalar. Firmalardaki İK uzmanları bu yeni koçluk rolünü üstlenmeye hazır oldukları takdirde ise bu konuda dışarıdan hizmet almaya her zaman gerek kalmamaktadır. Diğer taraftan ise firmalardaki İK uzmanları bu koçluk ilişkisini geliştirmeye gönüllü değillerse bir kariyer gelişim fırsatını da kaçırmış olduklarını unutmamalılar.

Arnavutluk Mennonite Birliği İK Direktörü Christina Zelazek’e göre Koçluk rolünün temelini güven oluşturur. Zelazek “Bir yönetici yardıma ihtiyacı olduğunu itiraf etmekten çekinebilir ya da İK personelinin firmadaki diğer kişilere bu durumu anlatmasından endişe edebilir. İK personelinin, yöneticiler tarafından son derece güvenilir biri olarak görülmesi gerekir. Güvenilirliği, yönetim şeklinizden ve sahip olduğunuz fikirlerden kazanırsınız” diyor.

Firmadaki İK çalışanının koçluk rolünü üstlenmeye zorlayan en önemli faktörlerden birisi İK çalışanının organizasyonel bilgisi ve o ortamdaki yöneticinin etkisidir. Bu aynı zamanda İK koçlarının bu yeni ilişkilerde, iç müşterileri etkilemekte başarısız olmalarının nedenlerinden birisidir. İK personelinin sunduğu koçluk yardımının, yöneticinin potansiyeline, organizasyondaki geçmişinin sağladığı faydadan daha fazla fayda sağlaması gerekmektedir.
Susan M. Heathfield
http://humanresources.about.com

Gülümseyelim.. UZUN SÜRELİ İŞ

Dört ayda beşinci işini değiştiren adam son girdiği şirkette depo görevlisi olarak işe başlamış. İlk haftanın sonunda yükleme yapılırken adam kullandığı yükleyicinin kontrolünü yitirerek bazı malların zarar görmesine neden olmuş. Bunu gören depo sahibi yanına gelerek adama, zararın tazmin edilmesi için zarar karşılanana kadar maaşının %10’unun kesileceğini söylemiş. Adam bunu duyunca gülmeye başlamış.
Patron şaşırmış. Adam sormuş;
- Ne kadar sürer bu zararı karşılamam size göre?
- Yaklaşık 2 yıl sonunda zararı kapamış olursun.
- Çok güzel. Nihayet sürekli ve güvenli bir iş bulabildim.

HRM BÜLTEN – GİRİŞ YAZISI AYIN KONUSU: İNSAN KAYNAKLARI VE KOÇLUK

İnsanın en değerli sermaye olduğu ve insan yönetiminin önemli bir rekabet üstünlüğü sağladığı günümüzde, insan kaynakları bölümü çalışanlarına birçok görev düşmektedir. Bunlardan birisi de çalışanların bir çeşit mentoru ya da danışmanı gibi hareket ederek verimliliklerini arttırmak ve nitelikli kişilerin şirkette çalışmaya devam etmesini sağlamaktır. Ayrıca iç müşteri memnuniyetini sağlamak, “mutlu ve başarılı çalışanlar”la yola devam etmek için konusunda uzman olan kişi ve kurumlardan destek almaktadırlar. Bu destek hizmetlerinden birisi de “koçluk”tur.

Son yıllarda sıkça duymaya başladığımız ‘koçluk’ kişilerin iş ya da özel yaşamlarında fark yaratmalarını sağlayan, iç dengelerini kurmasını amaçlayan ve çözüm odaklı yaklaşımlarla desteklenen özel bir iletişim alanıdır.

İş yaşamının giderek artan temposu, karmaşası ve yoğun rekabet ortamı, zaman zaman çalışanların iş stresi ve çeşitli rollerin getirdiği sorumluluk altında ezilmesine neden olmaktadır. Ayrıca bu durum çalışanların hem iş hem de özel yaşamındaki ilişki yönetimini daha da zorlaştırmaktadır. İşte bu nedenlerle “koçluk” desteği almak çalışanların önemli bir ihtiyacını gidermektedir. İş yaşamında çalışanların da tıpkı bir spor takımının oyuncuları gibi motive edilmeye, kendilerini geliştirmeleri için yönlendirilmeye ihtiyaçları vardır. Önümüzdeki dönemlerde, kişiler ve kurumlar tarafından, farklı alanlarda uzmanlaşan koçlara daha sık başvurulacaktır. Koçlar; her kuruma ve bireye göre özel hazırladıkları liderlik, performans ve kişisel gelişim aracıları ile çağımızın birer değişim lideri olacaklardır.

Saygılarımızla,

HRM Danışmanlık

HRM Tarafından DR OETKER Çalışanlarına “Üretimde İstatistik Teknikleri” Eğitimi Verildi

HRM İzmir Ofisi uzman danışmanları ile DR OETKER firmasında yapılan ön araştırma çalışması sonunda, eğitime katılacak çalışanların ihtiyaçları ve beklentileri doğrultusunda DR OETKER firmasına özel olarak “üretimde istatistik teknikleri "eğitimi tasarlandı.

Eğitimde katılımcılara üretim ile ilgili gelişmeleri ve iyileştirme alanlarını saptamak, değerlendirmek için uygun verileri belirlemek, toplamak ve analiz etmek için kullanılacak istatistik teknikleri aktarıldı. Sektörel örnekler ve uygulamalar ile desteklenen eğitimde katılımcılar alanlarında kullanacakları bilgileri uygulamalı olarak görme fırsatı buldular

HRM 1. Balkan İnsan Kaynakları Zirvesi’ne Katıldı

Kosova-Gjakova’da 24-27 Mayıs 2010 tarihlerinde gerçekleşen 1. Balkan İnsan Kaynakları Zirvesi’ne Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka “Farklılık Yönetimi konulu konuşmasıyla katıldı. 20 ülkeden yaklaşık 200 katılımcının yer aldığı zirveye HRM aynı zamanda sponsor oldu.

Ankara HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka konuşmasında günümüzde şirketlerin hassasiyetle yaklaştığı ‘Farklılık Yönetimi’ konusuna değinerek, bu kavramın eşitlikçi yaklaşımdan farkını vurguladı. Ayrıca kurumların başarılı bir farklılık yönetimi uygulayarak, organizasyon içinde çeşitliliği sağlayarak bunun bir avantaj olarak yararlanılabileceğinden söz etti

Üniversite Öğrencilerine CV Hazırlama ve Mülakat Teknikleri Eğitimi

HRM İzmir Ofisi tarafından Dokuz Eylül Üniversitesi ve İzmir Ekonomi Üniversitesi öğrencilerine kariyer etkinlileri kapsamında “Etkin CV Hazırlama ve Mülakat Teknikleri” eğitimi verildi. Etkili ve doğru cv hazırlama tekniklerinin anlatıldığı eğitimde doğru hazırlanmış bir cv’nin iş bulma sürecindeki önemi aktarıldı.
Mülakat tekniklerinin uygulamalı olarak anlatıldığı eğitimlerde yapılan canlandırmalar ile katılımcılar mülakat ortamını yaşama fırsatı buldular. Eğitimlerde iş arama sürecine ve mülakat sürecine ilişkin tüm soruların yanıtları interaktif uygulamalar ile katılımcılara aktarıldı.

HRM II. Dönem Devlet Teşvikli Eğitimlerine Başlıyor

HRM, Devlet Teşvikli ilk dönem eğitim programları Haziran ayında sona erecek. Bu dönemde firmalar Uluslararası Finansal Raporlama Standartları, Dış Ticaret Muhasebesi, Temel İhracat, Uygulamalı Akreditif, İhracat Pazarlama Planlaması, Stratejik Yönetim gibi birçok farklı eğitime teşvik kapsamında eğitim bedelinin sadece %30’unu ödeyerek katılım gösterdi. II. dönem eğitim programını için de DTM onayı alan HRM, Temmuz ayından itibaren teşvikli eğitimlerine hız verecek.

Nar Taneleri Biraraya Geldi

Boyner Holding Grup Şirketlerinin önderliğinde; Birleşmiş Milletler Nüfus Fonu’nun Mali ve Teknik Yürütücülüğünde, Başbakanlık Sosyal Hizmetler ve Çocuk Esirgeme Kurumu ve PERYÖN Türkiye Personel Yönetimi Derneği ortaklığında 2009 yılında hayata geçirilen ve 5 yıl sürmesi planlanan “Nar Taneleri Güçlü Genç Kadınlar, Mutlu Yarınlar” Projesi sürüyor.

Son olarak Mayıs 2010’da Ankara’da proje kapsamında düzenlenen toplantıda “mentörler” ve “menteeler” bir araya geldi. Amacı bugüne kadar yaşanan gelişim süreçlerinin paylaşılması ve tüm ekibin yeniden bir araya gelmesi olan toplantıda Nar Taneleri’nin kariyer planlamalarıyla ilgili çizilen yol haritaları da masaya yatırıldı. Projede yer alan HRM Ankara ofisinden İlknur Seven kendi Nar Tanesi ile bu toplantıya katılarak paylaşımlarda bulundu.

KOÇLUK ÜZERİNE Müge Cantekin, Yönetim Danışmanı-Eğitmen

Koçluk bireyin kendi yansımasını net olarak gördüğü bir ayna. Bu ayna olayları,insanları ve sonuçları bireye tam netlikte ve çıplaklıkta gösteriyor. Tıpkı Jastein Gaarder’in Sofi’nin Dünyası kitabında bir binbaşının evinde Sofi’nin kendini izlediği ayna gibi bir ayna koçluk. Kitabın bir bölümünde Sofi bir binbaşının evine gider ve komodinin üzerin duran aynada kendine bakar. Ayna diğer aynalar gibi Sofi ne yaparsa onu yansıtmaktadır. Bir süre ayna karşısında değişik hareketler yapar ve kendini izler. Sonra bir an için Sofi aynadaki kızın her iki gözünü de kırptığını fark eder. Bu nasıl mümkün olabilir? Sofi iki gözünü de kırpmış olsa aynadaki görüntüdeki kızın her iki gözünü birden kırpmış olduğunu nasıl görebilir?

Son dönemlerde, iş temposundaki artış, şirketlerin yapısında ve iş alanlarındaki değişen dinamikler, işten çıkarmalar ve işe alımlar aslında özet olarak değişim, koçluğu şirketlerin en önemli odak noktalarından biri haline getirdi. Danışmanlık ve mentörlükten farklı olarak koçluk bugüne ve geleceğe odaklanan yönüyle bireylerin kendi yaşamlarından ve farklılıklarından yola çıkıyor.

Koçluğun temel felsefesinde bireyler eşsiz bir öze sahiptirler ve aslında bu farklılık onların yaşam içerisinde olmak istediklerine ilişkin potansiyeli içermektedir. Bugünün yaşam düzeni ve temposu içerisinde bireyler bu potansiyellerini göz ardı etme veya bu potansiyeli ortaya çıkarmayı erteleme eğilimi içerisine girmiş olabilirler. İşte tam böyle bir noktada koç, Sofi’nin aynası türünden bir görevi üstlenir. İyi bir koçluk desteği ile gözlerimizin kapalı olduğu alanları da böylelikle keşfeder ve asıl potansiyeli ortaya çıkarırız. Koç ve koçluk alan kişi arasında bu süreçte en iyi yardımcılar sorulardır. İyi cevaplar ancak iyi sorular varsa ortaya çıkarlar. Gaarder Sofi’nin yolculuğunu da böyle başlatmıştı: sorularla. Kendisine gelen bir mektup’ta “dünya nasıl meydana geldi” sorusu yazılıydı. Sofi “Hiç fikrim yok. Kim bilebilir ki böyle bir şeyi?” diye düşünmüş ama ardından şöyle demişti “Hayatında böyle bir soruyu hiç değilse sormuş olmak gerekir.” Yazının geri kalan kısmını koçluk ile ilgili sorular ve cevaplara teslim ediyoruz.

İş yaşamında koçluk ne anlama gelir?
Profesyonel koçluk bireylerin, yaşamlarında, kariyerlerinde, işlerinde ve örgütlerinde sıra dışı olumlu sonuçlar elde etmelerine yardımcı olan profesyonel bir ilişkidir. Koçluk sürecinde bireyler: 1.Öğrenimlerini derinleştirirler, 2. Performanslarını geliştirirler, 3. Yaşam kalitelerini arttırırlar. Özellikle yönetici koçluğu sürecinde yapılan araştırmalar iş bağlamında koçluk ile bireylerin performanslarının arttığını ve yöneticilerin kendi hedeflerini geliştirme ve buna ulaşmada başarı sağladıklarını göstermektedir.*

Bir koçun görevleri nelerdir?
Uluslararası Koçluk Federasyonunun koç görev tanımlarına göre: İnsanlar yaratılışları itibariyle yaratıcı, kaynak sahibi ve bir bütündürler. Bu tanım itibariyle koç, hizmet verdiği bireyin, başarmak istediğini keşfetmek, netleştirmek ve odaklamak; öz-keşfini desteklemek; çözümler ve stratejiler geliştirmesine yardımcı olmak ve bu sürece odaklı ve sadık kalmasını sağlamak ile sorumludur.


Koçluk ilişkisi nasıl başlar ve nasıl sürer? Değişime uğrayabilir mi?
Koçluk bireyle olan çalışmalarda bireyin gündemini, takım ile olan koçluk sürecindeyse takım birey ve takım genel gündemini temel alır. Gündemi belirleyen birey olduğundan,çerçeveye sadık kalması kendisi için daha kolaydır.Koçluk ilişkisi kesin ve net hatlarla saptanmışsa gündem sabitlenebilir. Ancak yine de unutmamak gerekir ki iş yaşamı yaşamın diğer alanlarından bağımsız değildir. Bir yönetici koçluğu sürecinde iş ile ilgili bir gündeminin özel yaşantısındaki bir problemle bağlanması da olasıdır. İşle ilgili küçük bir konu üzerine başlayan bir koçluk ilişkisinin iş-yaşam dengesi gibi daha büyük bir konuya dönüşmesi mümkündür. Böyle bir durumda koçun sadece yönetici koçu şapkasını değil gerekli görülüyorsa yaşam koçu şapkasını da yanında bulundurması gerekir.

Şirketlerde koçluk süreci kimler tarafından başlatılmaktadır?
Koçluk sadece Türkiye’de değil aynı zamanda bütün dünyada etkileri yeni yeni anlaşılmaya başlanan bir çalışma alanıdır. Harvard Business Review Ocak 2009 sayısında yayınlanan bir istatistiğe göre şirketlerde koçluk sürecini başlatan kesim %29,5 ile insan kaynakları departmanı, %28,8 ile koçluk alan kişi,%23 ile yönetici ve %18,7 diğer olarak tanımlanmaktadır. Yapılan çalışmalarda bireylerin talebi ile başlatılan ve koç seçimine dahil olan çalışanların bu süreçten daha fazla verim sağladıkları belirtilmektedir.

Şirketlerde hangi amaçlarla koçluk alınabilir?
Yapılan araştırmalar koçluk süreçlerinin şirketlerde performansı arttırdığını, stres düzeyini düşürdüğünü, iletişim süreçlerini güçlendirdiğini ve genel hedef zaman planlamasının etkinliğini arttırdığını göstermektedir. Bu nedenle koçluk, bir şirket için değişim gerekliliği algılanan herhangi bir çalışma alanı üzerinde yoğunlaşabilir.

İyi bir ayna seçimi?
Koçluk sürecinin en önemli aşaması koçluk almak isteyen kişi, takım veya şirketlerin kimi kendilerine koç olarak seçeceklerine karar verdikleri aşamadır. Bireyin kendisine uygun görmediği, çalışmaktan keyif almadığı ve en önemlisi herhangi bir nedenden ötürü güvenmediği bir koç ile bu süreçten fayda sağlamak mümkün değildir. Aynanın yani koçun iyi bir yansıtma yapabilmesi için öncelikle kendi karakter yapısının dinlemeye uygun ve bireylerin zaten verimli ve nitelikli olduğuna inancının tam olması gerekir. Bu bağlamda iyi bir koç için öncelikle farklılıkları anlamış, kabul etmiş ve güvenli bir karakter yapısı gerekir. Yeni bir çalışma alanı olması yanında bugün Uluslar arası Koçluk Federasyonu tarafından kabul görmüş koçluk okullarından birinden eğitim almış ve akredite bir koç olması, benimsenmiş ve işe yarar metodolojilerle bu sürecin şirketin ve bireyin ihtiyacını kısa zamanda ve arzu edilen şekilde karşılanması açısından önemlidir.

Koçluk bugün hayatın her alanında bireylerin kendilerini gerçekleştirebilmeleri için olumlu adımlar atmasına yardımcı olan bir çalışma alanı ve çoğu zaman bireylerin kendi başlarına yaratamadıkları bir farkındalığı yakalamalarına yarayan bir ayna. Bu farkındalığın da ötesinde koçluk diğer pek çok gelişim aracından farklı olarak, gerek iş yaşamında gerekse özel yaşam alanında bireylerin yeni ve olumlu bir öğreti ile tek başlarına devam edebilmelerini sağlıyor. Yeni bir çalışma alanı olması ve bu alanda normların yeni yerleşmeye başladığını göz önünde bulundurduğumuzda konuyla ilgili cevaplanması gereken diğer pek çok soruyu da başka bir yazı buluşmamıza bırakıyoruz.

*Harvard Business Review,Ocak 2009


Müge Cantekin

Bilkent Üniversitesi Uluslararası İlişkiler bölümünden mezun olduktan sonra İngiltere University of Northampton’da işletme dalında yüksek lisansını tamamladı. İş yaşamına İzgörenAkın’da eğitmen ve yönetici olarak başladı. Bu dönemde pek çok kurum ve kuruluşta eğitimler verdi ve danışmanlık projelerinde çalıştı. 2003 yılında Birleşmiş Milletler’in bir kolu olan Uluslararası Çalışma Örgütü’nde (ILO) çalışmaya başladı. Bu süre AB fonlarıyla gerçekleştirilen Türkiye Tekstil Sektörü İşçi- İşveren İlişkileri ve Sosyal Denetleme projelerinde eğitmen ve danışman olarak görev aldı. 2005 yılında kariyerine serbest danışman ve eğitmen olarak devam etme kararı aldı ve Adler International Learning koçluk eğitimlerini tamamladıktan sonra yönetici koçluğu alanında da çalışmaya başladı. Bugüne kadar sektörünün öncü pek çok kurum ve kuruluşuna yönetim ve kişisel gelişim alanında eğitimler verdi. Müge Cantekin halen eğitmen, danışman ve yönetici koçu kimlikleriyle kurum ve kişilerin gelişimine destek vermeye çalışmaktadır. Bu yolculukta alan tecrübe ve bilgisine ek olarak bilimin de desteğini almak ve yaymak amacıyla Başkent Üniversitesi’nde yönetim ve organizasyon alanında doktora programına devam etmektedir.

ÇARPI/ Deniz Yalım Kadıoğlu

“Fidan Hanım’ın halini görünce kapıdan döndüm. Masasında oturmuş, başı dosyalara eğilmiş, bir eli saçının kıvırcıklarında, öbür elinde kırmızı kalemi... Projeyle ilgili sorularım öğleden sonrayı bekleyebilir. Yorgun görünüyordu, hatırını sorsam mı? Hoş, ne diyeceğini biliyorum, yıl sonu raporları, ücretler, yukarıdan gelen sıkıntılar, hepsinden biraz bahsedecek. Ama bence bu sefer farklı. Birkaç gündür yüzü asık, kendini bırakmış gibi. Saçı, makyajı yerinde ama sanki yürürken altındaki yer sallanıyor. Ne oldu acaba?”
Aslı, elindeki dosyayı bilgisayarının yanına bıraktı. Birkaç dakika sonra bu düşüncelerini unutmuş, ekrandaki verilerin arasında kaybolmuştu. İnsan kaynakları müdürünün onun gelişini fark ettiğinden habersizdi. Fidan yoğun görünüyordu ama Aslı’nın da sezdiği gibi bu bir iş yoğunluğu değildi. Facts Company’da geçirdiği seneleri düşünüyordu Fidan. Çiçeği burnunda bir uzman yardımcısı olarak başlamıştı, on seneyi aşkın süredir buradaydı. Geldiği zaman oradaki herkes, birlikte işe girdiği arkadaşları, müdürleri başka yerlere dağılmıştı. Bir o kalmıştı. Ne zorluklara tanık olmuş, ne krizler görmüş ama hiçbirinde soğukkanlılığı elden bırakmamıştı. Toplu işten çıkarmalar, satın almalar, bir bölümün kapanıp yenisinin açılması... Sesinin tonu, yüzünün rengi bile değişmemişti. Bu özelliğiyle kısa sürede Genel Müdür Orhan Bey’in takdirini kazanmıştı. Son dört yıldır insan kaynakları müdürlüğü görevini başarıyla sürdürüyordu.
“O zaman ne diye bu görevi hem de bir yabancıya verdiler?”
Sesli düşündüğünü fark edip hemen toparlandı. Koçluk fikrini kendisi sunmuş, yöneticiler ve yönetici adaylarıyla yapmak istediği çalışmaları bir bir sıralamıştı. Performans değerlendirme sonuçlarının üzerinden geçecekler, mevcut hedefleri değerlendirip yenilerini belirleyecekler, zayıf ve güçlü yanlarını konuşacaklardı. Önce satış ekibinden başlar, sonra öbür bölümlere geçerlerdi. Genel müdür bu öneriyi aylık yönetim kurulu toplantısında tüm bölüm müdürleriyle paylaşacağını söylemişti ama Fidan ses tonundan anlamıştı, kabul edecekti. Çok heyecanlanmıştı. Bu fırsatla geçen sene aldığı koçluk eğitimini hem de avucunun içi gibi bildiği şirkette hayata geçirecekti. “Sonra da zam isterim,” diye düşündü.
Bir hafta sonra genel müdürün odasına çağrıldığında, altı aylık programı hazırlamıştı bile. Ancak konuşma hiç de beklediği gibi gelişmedi. “Sizin işleriniz yeterince yoğun Fidan Hanım,” demişti genel müdür, “Arkadaşlarla yaptığımız toplantı sonucunda dışarıdan bir danışmanla çalışmanın daha uygun olacağını düşündük. Tabii bu sürecin idaresini size bırakıyoruz.” Şaşırmıştı Fidan. İlk defa o gün, başkalarının gözündeki konumunun sandığı gibi olmadığını anladı. Odasına dönmüş, gözlerine dolan yaşları ve öfkeden seğiren dudaklarını akşama kadar saklamıştı. Bölüm müdürlerinin onunla görüşmeye yanaşmadıklarına inanamıyordu, oysa tüm performans raporlarına, şirkete girdikleri günden beri gösterdikleri gelişmelere, çalışanlarıyla ilişkilerine hakim olan tek kişiydi. Tabii genel müdürden sonra... Gerçi Orhan Bey de birçok ayrıntıyı onun sayesinde öğrenirdi. O olmasaydı, ne muhasebe bölümündeki uzmanların çatışmasından, ne de pazarlama müdürünün yurt dışındaki pozisyonlara ilgisinden haberi olurdu. Fidan sayesinde birçok kriz daha çıkmadan önlenmişti.
“Rahatsız etmiyorum umarım?”
İşte orada, karşısında duruyordu. Yönetici Koçu Gaye Hanım, yumuşak sesi ve sakin bakışlarıyla sanki içini okuyordu.
“Buyrun, lütfen.”
“Şimdiye kadar yaptığımız görüşmelerden çok iyi geribildirimler aldım, güzel sonuçlar çıkacağını umuyorum, Fidan Hanım.”
“Öyle mi, neler konuştunuz ben de onu soracaktım.”
“Maalesef, bunları ne sizinle ne de Genel Müdürünüz Orhan Bey ile paylaşmamın imkanı yok. Ancak görüştüğüm arkadaşlar dilerlerse deneyimlerini tabii ki paylaşabilirler.”
“Onlar mı, yapmayın lütfen, onlar benimle konuşmak bile istemiyorlar.”
“Neden böyle düşünüyorsunuz Fidan Hanım?”
“Böyle düşünüyorum çünkü bunu açıkça ifade ettiler.”
“Peki, sizce bunun sebebi ne olabilir?”
“Bilemiyorum, üstelik birçoğuyla yıllardır tanışıyoruz.”
“Bakın Fidan Hanım, öncelikle bu konuda yalnız olmadığınızı söyleyeyim. Onları iyi tanımanız ya da içlerinden biri olmanız işleri kolaylaştırmıyor, hatta bazen zorlaştırıyor. İnsan kaynakları çalışanları çok ince bir çizgide yürürler. Bu öyle bir çizgidir ki, bir kere çizginin öbür yanına, yani şirket tarafına geçtiklerinde, çalışanların çıkarı yerine şirketin çıkarlarını kolladıklarında onların gözündeki imajları da zedelenir. Çalışanlarla karşılıklı bir güven ortamı yaratmaları zaten zordur, bu güven zarar gördüğünde çok daha zorlaşır. Siz hiç çizginin hangi tarafında olduğunuzu düşündünüz mü?”
“Gaye Hanım, ben de bu şirketin bir çalışanıyım ve çalıştığım yere, işime son derece bağlı bir insanım.”
“Şöyle açıklamama izin verin. Diyelim ki şirketin çok önemli bir bölümünün başındaki yönetici size geldi ve karar aşamasında yaşadığı güçlükleri, korkularını, bulunduğu konumla örtüşmeyen zayıflıklarını paylaştı. Aklınızdan ilk olarak bu kişinin kendine güvenini tazelemek mi, yoksa o konuma daha uygun birini bulmak mı geçer?”
“Bilemiyorum. Tabii öncelikle... Bilemiyorum aslında.”
“Bugüne kadar birçok projeyi, kritik süreçleri başarıyla yönettiğinizi biliyorum Fidan Hanım. Ancak zaman zaman farkında olmadan o ince çizginin bir yanına daha fazla geçmiş olabilirsiniz. Belki de bu çalışmamız, yaptığınız işin doğasıyla ilgili derinlemesine düşünmeniz için bir fırsattır, ne dersiniz?”
Acı acı gülümsedi Fidan.
“Önce şirkettekilerin beni patronun adamı olarak gördüklerini ima ediyorsunuz, sonra da bunun benim için bir fırsat olduğunu söylüyorsunuz. Ne diyorsunuz, anlayamıyorum açıkçası.”
“Bunun üzerine biraz düşünün, diyorum. Dilediğiniz zaman yine konuşuruz.”
Yalnız kalmıştı. Önündeki boş sayfaya bir çizgi çekti. Hangi taraftaydı? Arkasına yaslandı, bir süre yalnızca baktı. Masadaki kırmızı kaleme uzandı. Derin bir nefes aldı, çizginin bir yanına büyük bir çarpı yaptı.


Deniz Yalım Kadıoğlu

Cağaloğlu Anadolu Lisesi ve Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü mezunu. Üniversite döneminde Geniş Açı Fotoğraf Sanatı dergisinin yazar ekibinde yer aldı. İş hayatına Ernst & Young Türkiye’de Elektronik İnsan Kaynakları Uygulamaları Danışmanı olarak başladı. Bu görevinin yanında, kurumun insan kaynakları portalı insankaynaklari.com’un editörlüğünü de üstlendi. 2005 yılında Ankara’ya yerleşti. Kısa bir dönem Türk Kızılayı’nda İşe Alım Birim Yöneticisi olarak görev aldıktan sonra, çalışmalarına yayıncılık alanında devam etti. Aylık kültür ve yaşam dergisi Yolculuk’un editörü olarak Türkiye’nin çeşitli yerlerinden gezi yazıları, röportajlar kaleme aldı. 2007 yılı sonunda yurt dışına yerleşerek evden çalışmaya başladı. Fransa’da yaşıyor. Başta Yolculuk dergisi olmak üzere çeşitli yayınlar için yazmaya devam ediyor. İngilizce ve Almanca biliyor, Fransızca öğreniyor. Yayınları: Kitap editörlüğü: “Sessizliği Bozmadan: Mezopotamyalı Bir Yoginin Yaşam Serüveni” (Yazar: Adnan Ananda Siddviho Çabuk, Doğan Kitap, 2008), “Anadolu’da Yolculuk (Kâmil Koç Otobüsleri A.Ş., 2007), “İnsan Kaynaklarında Yeni Eğilimler” (Ernst & Young - Hayat Yayınları, 2005). Kitap çevirisi:“Televizyonda Yapım ve Yönetim” (Gerald Millerson, 2009) Öykü: “Fil”, Notos Edebiyat dergisi, Şubat-Mart 2009.

Röportaj: Dr. Zerrin Başer - ICF/ Professional Certified Coach, Erickson Coaching International Uluslararası Eğitmeni, Denge Merkezi Eğitim ve Danışmanlık Kurucu Ortağı

Dr. Zerrin Başer, ICF akredite Profesyonel Koç ve eğitmen olarak özelikle üst düzey yönetici ve liderlere yönelik koçluk hizmetleri sunmakta ve liderlik programları uygulamakta, profesyonel koçluk mesleğinin Türkiye’de ve dünyada gelişimi için eğitim ve çeşitli çalışmalar yapmaktadır. Yaklaşık 2200 saat profesyonel koçluk deneyimi olan Dr. Başer’in bireysel ve kurumsal müşterileri arasında ulusal ve uluslararası birçok kuruluş yöneticileri yer alır.

Dr. Başer Robert Kolej’inin ardından Gazi Üniversitesi Tıp Fakültesini bitirmiş ve Aile Hekimliği Uzmanlık ihtisası yapmıştır. Aynı zamanda Uluslararası İş Örgütünden Proje Yönetimi diploması olan Dr.Başer, Sağlık Projesi Genel Koordinatörlüğü’nde Dünya Bankası Projesi kapsamında sağlık reformları ve Aile Hekimliği’nin Türkiye’de yapılanması konusunda çalışmıştır. AB projelerine ve Sağlık Bakanlığına 38 ülkede hizmet sunan The Futures Group International’ ın Türkiye Temsilcisi olarak çeşitli organizasyonlar ve sivil toplum kuruluşlarının savunuculuk, kurumsal gelişim ve stratejik planlamaları konularında çalışmış, danışmanlık yapmıştır. Dr.Zerrin Başer, sağlık alanında yürüttüğü çalışmalarının yanı sıra yaklaşık 23 yıldır bireysel ve kurumsal gelişim alanında da çalışmakta olup, bireysel gelişim, eğitici eğitimi, liderlik, zaman yönetimi, kurumsal kimlik geliştirme, öğrenen organizasyon süreçleri ve proje geliştirme konularında bilgi ve deneyimlerini sunmaktadır.

Bu alanlara 8 yıldır Neuro Lingusitic Programming (NLP) konusunu da katmıştır. Türkiye’de başladığı NLP eğitim sürecini Amerika’da The Society of Neuro Linguistic Progamming’de devam ederek NLP kurucusu ve halen isim hakkı sahibi olan Dr. Richard Bandler’dan eğitim almış ve bu alanda eğitim ve danışmanlık hizmetlerine 2004 yılında Denge Merkezi Eğitim ve Danışmanlıkta başlamıştır. Dr. Başer, NLP’nin gelişimine büyük katkı sağlayan Dr.Milton Erickson’un yaklaşımları ile Dr. Marilyn Atkinson tarafından geliştirilen ve ICF (International
Coaching Federation) akredite “Solution Focused Coaching- Çözüm Odaklı Koçluk” konusunda Kanada Erickson College International’in eğitimlerine katılarak “Certified Professional Coach- Profesyonel Koç” ve “Coach Trainer-Koçluk Eğitmeni” olarak NLP temelli koçluk çalışma, hizmet ve eğitimlerini yürütmektedir. 2007 yılında Vancouver-Kanada’da katıldığı eğitimler ve yaptığı çalışmalar sonrasında Erickson College International tarafından Avrupa Ülke programlarında özellikle Çekoslovakya, Polonya, Slovak Cumhuriyeti, Fransa’da uluslararası eğitmen olarak çalışmak üzere görevlendirilmiştir.

Dr.Başer halen ICF (International Coaching Federation) onaylı Profesyonel Koç(PCC), uluslararası eğitmen ve danışman olarak çalışmalarına devam etmektedir. Temmuz 2008’den başlayarak Erickson Coaching International’ın Türkiye Temsilciğini yürütmektedir. Erickson Coaching International kapsamında verilen tüm akretide ve lisanslı eğitim ve programların Türkiye’de eğitim, organizasyon ve yapılanmasının sorumluluğunu ve temsilciliğini Denge Merkezi Eğitim ve Danışmanlık olarak yürütmektedir. 2008 yılından başlayarak Paul Meyer tarafından oluşturulan ve 40 yıldır 67 ülkede uygulanan Leadership Management Intstitute Türkiye- lisansörlüğü ve satış, eğitmen koç, “Etkili Bireysel Verimlilik” ve “Başarı Planlama” programlarını tamamlayarak Liderlik Üniversitesi ve Liderlik Zirveleri programlarını yürütmeye başlamıştır.


 Koçluk bir meslek midir?

Önce “meslek” tanımına bakacak olursak “Belli bir eğitim ile kazanılan sistemli bilgi ve becerilere dayalı, insanlara yararlı mal üretmek, hizmet vermek ve karşılığında para kazanmak için yapılan, kuralları belirlenmiş işlerdir”

Koçluk dünyada hızla gelişmekte olan bir meslektir. Birleşmiş Milletler geleceğin yeni meslekleri arasında üst sıralarda koçluğu saymaktadır. Koçluk bugün dünyada gelişmiş ülkelerde yaklaşık 15 yıldır, özellikle son 10 yılda hızla tercih edilen bir meslek olarak kendini göstermektedir.

Koçluğu meslek olarak kabul etmenin yolu yukarıda meslek tanımında yer alan iki unsuru yerine girmekle mümkündür. Birincisi akredite bir okuldan gerekli eğitimi almak ve ikincisi koçluğun uluslararası arenada kabul edilen kurallarına uygun olarak icra etmektir.

 Koç, mentör ve danışman arasındaki temel farklar nelerdir?

Koçluk popüler olmaya başladıktan sonra özellikle bir çok farklı alanda çalışanlar ünvanlarının yanına “koç” kelimesini eklediklerini gözlemliyoruz. Öncelikle “Danışman” danışmanlık yaptığı konu her neyse onun uzmanı, o konuda eğitimli ve o konuda deneyimi olan kişidir. Bilgisinden yararlanılmak üzere sürekli ve/veya aralıklı olarak kendisine başvurulan ve bu süre boyunca bilgi vermesinin yanı sıra, yol gösteren, çözümü üreten, yönlendiren, yapılması gerekenleri anlatan ve yerine göre sonucu ortaya çıkaran kişidir. Bütün bu nedenlerle kişinin danışmanlık yapacağı alanın uzmanı olması gerekir. Öz geçmişi mutlaka o alanla ilgili olmalıdır. Danışman kişi ve/veya kuruma danışmanlık yapar.

Mentör, bilgi ve deneyim sahibi olduğu konuda belli bir süre boyunca kendinden sonra o konuda yetişmekte olanlara deneyim, bilgi paylaşan ve onları geliştirmekten sorumlu olan kişidir. Tercihen kurum içinden seçilir, o kurumun deneyim, bakış açısı ve yaklaşımlarını kişiye aktarmak ve özellikle mentörlük alan kişiye yetkinlik gelişimi konusunda destek olmak, bu sürecin sorumluluğu ile mentörlük alan kişiyi takip etmek, gerektiğinde bilgi paylaşmak, tavsiyede bulunmak onun istenilen hedefe ulaştığından emin olmak mentörün sorumluluğundadır. Mentör birey ile çalışır.

Koçluğun mentörlük ve danışmanlıktan en önemli farklarını şöyle özetleyebiliriz; Koç, koçluk alan kişinin mesleki alanının uzmanı olmak zorunda değildir, koçluk alanının uzmanıdır. Koç bireyle, insanla çalışır ve bireyin kendi ulaşmak istediği hedeflere ulaşması için bir anlamda yol arkadaşlığı yapar. Koç sorduğu güçlü sorular ve koçluk yöntemleri ile koçluk alan kişiyi ulaşmak istediği hedef, çözüm ve/veya yaratıcılık alanı çerçevesinde odaklı tutarak, kişinin sahip olduğu potansiyel, kaynak, bilgi, birikim ve deneyimlerini harekete geçirerek istediğine ulaşmasını sağlar. Koçlukta sorumluluk tamamen koçluk alan kişidedir. Koç tavsiye vermez, eğitmez, koçluk sürecinde konuşma ya da çalışma alanını koçluk alan belirler.

 Sizce koçluğun en etkili olduğu alanlar/durumlar nelerdir?

Koçluğun etkili olduğu alan aslında koç olan kişinin çalışmayı seçtiği alandır demek daha doğru olur. Koçluk her alanda yapılabilir, insanın her ilgi duyduğu ve kendini geliştirmek istediği alan koçluk alanıdır. Günümüzde koçluğun en fazla uygulandığı ve en yoğun tercih edilen alanlar arasında üst düzey yönetici koçluğu, kariyer gelişimi koçluğu, insan kaynakları potansiyelini yönetme” koçluğu, liderlik potansiyelini geliştirmeye yönelik koçluk, meslek seçimi – gelecek planlama koçluğu, yaşam alanları arası denge oluşturma ve farkındalık geliştirmeye yönelik dönüşümsel koçluk, bireysel gelişim koçluğu, başarı koçluğu (iş- okul veya yaşamın istenilen alanlarında), yaratıcılık koçluğu, verimli çalışmak isteyen takımlara koçluk gibi alanlar sayılabilir. Bunlarla birlikte gelecekte ulaşılmak istenilen herhangi bir hedefe yönelik, olabileceğinin bir adım ötesinde daha iyi olmak üzere kişinin tercih ettiği her alanda koçluk yapılır.

 İyi bir koç olmak için sahip olunması gereken özellikler nelerdir?

İyi bir koç olmak için;
1. Koç olmayı ve insana odaklı çalışmayı istemek ve sevmek,
2. ICF-Uluslararası Koçluk Federasyonu tarafından akredite edilmiş bir okuldan koçluk eğitimi almak,
3. Eğitim sonrası koç olarak ICF akredite olmak,
4. Sürekli ve düzenli koçluk yapmak,
5. Koçluğu profesyonel bir meslek olarak benimseyerek bu alanda sürekli bilgi tazeleme, deneyim edinme ve gelişim için kendisi de koçluk almak dahil kendine yatırım yapmayı göze almak ve
6. Bütün bunların hepsi için kararlı olmak gerekir.

 Koçluk eğitimi alan kişiler her alanda koçluk yapabilir mi? Yoksa uzmanlaşma gerekir mi?

Koçluk eğitimi temel bir eğitimdir, koçluk mesleğinin özelliklerini, inceliklerini ve nasıl yapılacağının bilgi ve becerilerini öğretir. Koçluk eğitimi alan kişi kendi ilgi alanı doğrultusunda koçluk okullarının sunduğu takım koçluğu, üst düzey yönetici koçluğu, liderlik koçluğu, insan kaynakları potansiyelini geliştirme koçluğu, aile/çift koçluğu, koçluk bakış açısı ile mentörlük gibi farklı alanlarda uzmanlaşabilir. En önemli uzmanlık alanı koçun kendisinin koçluk yapmak istediği alanı belirlemesi ve o alandan koçluk almak isteyenlere yönelik koçluk yaparak uzmanlaşmasıdır. Bu çerçevede evet koçluk belli bir uzmanlık alanında olduğunda hem koç ve hem de koçluk alan için, koçun deneyimi o alanda daha fazla olacağı için daha çok fayda sağlar denilebilir.

 Koçluğa tüm dünyada neden ilgi bu kadar arttı? Bu yeni bir ihtiyaç mı?

Koçluk değişim yönetimi bilimi ve sanatıdır. 21.yy da internet ve ileri teknoloji sayesinde insan için yaşamın her alanında çok fazla değişim ve değişime uyum gereksinimi ortaya çıkmıştır. Özellikle kurumlar açısından bakıldığında, kurumun en önemli kaynağı olan insan kaynaklarına yatırımda toplu eğitimlerin bireylerin istenilen yönde davranış değişimlerini ortaya koyamadıkları ve eğitimlerin sonuçlarının her zaman istenilen düzeylerde olmadığı bilinmektedir. Birçok mesleki alanda olduğu gibi 21. yy insanın bireysel özelliklerine göre yaklaşımların ön plana çıktığı bir yüzyıldır. Koçluk bireye, ona özel hizmet sunar, istenilen doğrultuda, çözüme ve geleceğe odaklı, gelişim ve davranış, alışkanlık edinme, değiştirme giderek çok daha ön plana çıktığı için koçluk da hem bireyler ve hem de kurumlar için ilgi çeken bir alan olmaya başlamıştır.

 Sizce ülkemizde koçluk çalışmalarına bakış açısı nedir?

Ülkemizde şu dönem koçluğun yaşam döngüsünde henüz ayakta durmaya başladığı yeni yaşam yolculuğunun başında olduğu dönemdir. Bununla birlikte dünyada giderek yaygınlaştığı bilinmektedir, bu farkındalık koçluğu Türkiye’de her kavramın başına ya da sonuna eklenilecek kelime “koç” durumuna getirmiştir. Koçluk popüler bir kavram olarak nerdeyse isteyen herkes tarafından kullanılmaktadır. Bu da çok ciddi bir kavram kargaşasına neden olmaktadır. Koçluğun bir meslek olarak gelişimini tamamlaması, uzun bir eğitim ve akredite profesyonel koç olma süreci olduğunun bilinmesi için birey ve kurumların doğru bilgilendirilmeye gereksinimleri vardır

Röportaj: Ersin Denizseven - Philip Morris Satış Eğitim ve Geliştirme Departman Yöneticisi

 Bize kendinizi tanıtır mısınız?

İş hayatına Master Otomotiv A.Ş.’de Satış Sorumluluğu ve Satış Müdürlüğü yaparak başladım. Ardından Adilna Sanovel İlaç A.Ş.’de İlaç Mümessilliği ve Bölge Müdürlüğünün ardından 1996 yılının sonunda Philip Morris'te göreve başladım. Sırası ile Bölge Satış Temsilciliği, Bölge Ticari Pazarlama Temsilciliği, Genel Müdürlük Ticari Pazarlama Uzmanlığı ve Satış Organizasyon Geliştirme Uzmanlığı yaptım. Halen Satış Eğitim ve Geliştirme Departmanında Yönetici olarak çalışmaktayım. Üniversite eğitimimi işletme alanında tamamlayıp, Bilgi Üniversitesi’nde İşletme Yüksek Lisans diploması aldım. Erickson College International Profesyonel Koç’u olmamın ardından yine aynı kuruluşun Yüksek Performanslı Takım Koçluğu sertifikasyonunu tamamladım. Özlem Denizseven ile 14 yıllık evliyim ve Efe isminde 9 yaşında bir oğlum var.

 Şirketlerin koçluk uygulamalarına yer vermelerinin altında yatan neden nedir sizce?

Philip Morris'te Satış Eğitim ve Geliştirme Departmanı olarak özellikle odaklandığımız alan satış çatısı altında yer alan çalışanlarımız, onların kişisel gelişimi ve eğitimleridir. Kendi baktığımız pencereden özellikle satışçıların koçluğa yaklaşımları ve aldıkları verim oldukça fazla. Bunun nedeni, motivasyonun son derede önemli olmasıdır. Koçluk uygulamaları sayesinde kendilerinde yarattığımız farkındalık ve değişimin en ufak bir farkı işlerindeki başarının motivasyon kaynağını tamamlıyor. Satışçı hedef odaklı çalıştığından bakış açısı bir ya da sıfır oluyor. Bu sebeple oluşan en ufak bir olumlu değişiklik onlar için ilerleme kapısını kolaylıkla açıyor.

Biz uygulamalarımızı 3 farklı koçluk yöntemi ile gerçekleştiriyoruz:

1- Sahada Koçluk olarak adlandırdığımız yöntemi, sahada çalışan arkadaşlarımızın görev alanlarında yanlarında olarak kullanıyoruz. Bu, özellikle uyumun kolaylıkla yakalanmasını sağlıyor. Birlikte çalışacağımız arkadaşları bir önceki performans değerlendirmesinde gelişime ihtiyacı olanlar, pozisyonuna ya da şirkete yeni başlamışlar ve amirleri tarafından ihtiyaç duydukları belirtilenler arasından seçiyoruz.. Çalışmamızın sonunda, gelişim alanlarını karşılayan ve yetkinlik sistemimizde bulunan farklı açılardan bakmayı sağlayarak, bunları geliştirebilecek basit yöntemleri de oluşturmaya çalışıyoruz.

2- Birebir koçluk uygulamasında klasik koçluk çalışması yapıyoruz. Burada yine özellikle satış yöneticilerimizi hedefliyor, seçim kriteri olarak da işe yeni başlamış ya da atanmış olan kişiler ile satış yönetimi konusunda gelişime ihtiyaç duyan kişileri tercih ediyoruz.

3- Takım Yöneticisi Koçluğunda Satış yöneticilerimizin ekiplerini yönetirken kullanacakları anlayış ve yönetim tarzlarında, koçluk anlayışının bakış açısına, yaklaşım ve yöntemlerine yer vererek, organizasyonel verimin artmasına katkıda bulunmaya çalışıyoruz.


 Koçluk kurumsal yapılarda en çok hangi alanlarda alınıyor?

Daha çok kariyer alanında destek vermek ve o yolculukta kendinden emin adım atarak farkındalığın artmasını sağlamak amacıyla kullanılıyor. Ayrıca pozisyonlara adapte olma sürecindeki yol haritasını belirginleştirme ve ilerideki pozisyonlara hazırlık için son derece etkili.

 Bazı firmalar seçtikleri çalışanlarına koçluk eğitimleri aldırarak kurum içerisinde koçluk yapmalarını sağlarken, bazı şirketler de koçluk hizmetini dış kaynak kullanarak alıyorlar. Sizce izlenmesi gereken yol hangisi?

Şirketimizde bu yollardan ikisi de izleniyor. Bunun amacı hem profesyonel koç sayısının tüm organizasyon ihtiyaçlarını karşılayamayacak düzeyde olması hem de farklı bakış açısına sahip ve değişik deneyimleri olan dış koçların çeşitlilik yönündeki isteklerimizi desteklemesi. Ben teknik olarak aynı düzeyde olmak ile organizasyon dışından bir göz olarak koç konumunda yer almak konusunda fark olduğuna inanıyorum. Eğer koçluk şirket içinde İK kaynaklı veriliyorsa biraz da amaca yönelik olarak şekillenebiliyor. Ancak dışarıdan alınanlarda durum bundan farklı. Her ikisini de karma olarak uygulanmalı diyorum.

 Koçluk hizmeti alan, bünyesinde koçluk uygulamalarına yer veren bir kurumun elde edeceği temel faydalar ve fark yaratacağı alanlar nelerdir?

Kesinlikle farkındalıktan başlıyor bu farklar. Kişinin kendisinin, kurumunun farklılığını fark etmesi, faaliyet alanında daha yaratıcı olmasına, kaynaklarını daha etkin kullanmasına ve stres durumunda baskıyı çok daha iyi yönetebilmesine sebep oluyor. Özellikle kurum içindeki durumlara farklı bakış açısı ile bakarak değerlendirmek, sizi aynı sektördeki diğer firmalardan ayırmaya başlıyor ve iş sonuçları da bunu destekliyor zaten. Bu anlamda son derece önemli. Koçluk uygulamasından faydalanan kişilerin kendilerinde gördükleri farklılaşma ve değişime tanık olan diğer çalışanlardan bir süre sonra talebin kendiliğinden geldiğini ve bunu modellemek isteyenlerin sayısının arttığını görüyorsunuz. Bu sayede aslında kişilerin koçluktan verim alma noktasında da başkalaşmaları oluyor. Bir çarpan etkisini yakalıyorsunuz. Kısaca şunları sayabilirim: farkındalık, motivasyon, kendini yönetebilme, iletişimde güçlenme, sağlıklı karar alabilme.


 Kurumsal koçluk hizmeti almak isteyen şirketlere başlangıçta ne önerirsiniz?

Özellikle şirket kültürünün buna hazır olması gerekmektedir. Çünkü bu ilişkiye girmemiş bireylerin girişimcilik, yeni bakış açıları geliştirme, hızlı ve doğru karar alma becerileri ile kişisel etkinliklerinde ve kendine güven duygularında önemli artışların olacağı muhakkaktır. Kültürün de bu değişime adapte olabilecek kadar esnek olması ve aynı zamanda bu değişimin oluşması yönünde beklentisi olması gerekmektedir. Farklı bakış açılarına açık, gelişimi ve değişimi hedefleyen, fırsatları farklı gözle bulup bunları değerlendirecek bir organizasyon kültürüne sahipseniz ya da kazanabilecekseniz düşünmeden koçluk hizmeti almaya başlayabilirsiniz.

 Koçluk uygulamalarına yer verdikten sonra şirketinizde etkili değişiklikler yaşandı mı? Yaşandıysa bunlar nelerdir?

Koçluk sürecinden verim alınmayan durumlar sanırım nadir olarak görülmekte. Şirketimiz çalışanlarında da olumlu sonuçlar gözlemliyoruz. Bununla beraber bu sürecin olumlu geri dönüşlerini almak için organizasyonların bunun için özellikle sabır göstermesi gerekiyor. Biz çalıştığımız kişilerin bireysel ilerlemelerini ve farklılıklarını gözlemliyoruz. Performanslarından, hedef belirlemede belirginlikten, kişisel gelişime açıklığın artmasından çok açık görülüyor. Aynı zamanda takımın parçası olan kişilerin takımlarına sirayet eden davranış ve bakış açısı değişikliklerine rastlıyoruz. Böylece dümdüz bir suya attığımız taşın çevresindeki halkaların genişleyebildiğine şahit oluyoruz. En önemli değişiklik ise farkındalıkta yaşanıyor. Kişi kendi davranışlarındaki değişimi, hedef koyma ve buna ulaşma yolunda belirlediği vizyonla belli ediyor ve kimliğinin farkına varıyor.

Biz koçluğun hem çalışanların, hem de organizasyonun gelişiminde oldukça faydalı olduğuna inanıyoruz. Çeşitli uygulamalarımızı da koçluk yaklaşımıyla örtüştürerek, bu konudaki holistik bakış açımızı pekiştirmeye çalışıyor, organizasyonun bundan sonraki yıllara daha sağlam adımlar atmasına destek oluyoruz.

Röportaj: Dost Can Deniz - Master Certified Coach, MareFidelis Koçluk & Danışmanlık Kurucusu

MareFidelis’in kurucusu ve baş danışmanı olan Dost Deniz, Uluslararası Koçlar Federasyonu ICF’in en yüksek akreditasyon seviyesi olan Master Certified Coach derecesini alan Türkiye’deki ilk, dünyadaki 625 kişiden biridir. Aynı zamanda bir çok danışman, koç ve terapist yetiştirmiş olan ABD’deki Gestalt Institute Of Cleveland, Organizations & System Development Center’ın öğretim görevlilerindendir. Aynı zamanda Türkiye’de bağımsız olarak ICF onayı alan ilk eğitim programı olan Eurasian Gestalt Coaching Program’ın kurucuları ve liderlerindendir. ABD’de, Kanada’da, İsrail’de ve Türkiye’de profesyonel koç ve danışmanlar yetiştiren Dost Deniz, Türkiye’nin en deneyimli koçlarından biridir. Dost Deniz’in ilk kitabı “Cesur Sorular” Kasım 2003’te yayınlanmış ve şu ana kadar beş baskı yapmıştır.

 Türkiye’de koçluk nasıl algılanıyor? Şirketlerin, yöneticilerin koçluğa bakışı nasıl?

Türkiye’de koçluk, artık ilk emekleme dönemini geçmiş durumda ve hızla kurumların, özellikle de üst düzey yöneticilerinin gelişimi için kullandığı araçların arasındaki yerini almakta. Şu anda Türkiye’deki en büyük yerel ve yabancı şirketlerin, büyük grupların hemen hepsi az veya çok, koçluktan yararlandı, yararlanıyor veya yararlanmayı planlar durumda. Bazı firmalar tüm orta ve üst düzey yöneticilerini kapsayan koçluk programları yaptılar, diğerleri tepe yönetim takımları için takım koçluğu hizmetinden yararlanıyorlar. Bu açıdan baktığımızda şirketlerin koçluğa bakışı olumlu. Tabi ki bu gelişim müdahalesi, sınırlar, beklentiler, olasılıklar gibi tüm boyutları ile tanınıyor demek hala mümkün değil, ancak satın alıcılar hızlı bir şekilde öğreniyorlar ve beklentilerini ve süreçlerini netleştiriyorlar.

Aynı şekilde yöneticilerin arasında da koçluğun yıldızı yükseliyor. Daha önce koçluk daha çok düzeltici bir müdahale şeklinde görülüyordu ve koçluk alması önerilen yöneticinin “neden diğerleri değil de ben?” şeklinde bir tepki verdiği durumlarla sık karşılaşıyorduk. Son dönemde koçluk daha çok gelişime yönelik, kurumların yatırım yapmak istedikleri, yüksek potansiyelli ve/veya kritik pozisyonlardaki yöneticilerine sunduğu bir hizmet haline gelmeye başladı. Bunun da etkisi ile artık genellikle koçluk almayan yöneticiler “neden ben de değil?” diye sormaya başlıyorlar. Bu açıdan koçluğun yıldızı yöneticiler arasında da yükseliyor.




 Sizce koçluğun en etkili olduğu alanlar/durumlar nelerdir?

Koçluk, tüm çevresindeki auranın özüne inerseniz en nihayetinde bir öğrenme ilişkisi, hem de danışanı, öğreneni merkezine oturtan ve onun kişisel ihtiyaçlarına odaklı olarak gelişen bir öğrenme ilişkisi. Tabi ki hedeflerimize ulaşmamıza da destek olmak amaç, ama bunu yaparken kendimle, dünyayla, ve ikisi arasında kurduğum ilişki ile ilgili hiç bir şey öğrenmiyorsam, o zaman koçluğun ve öğrenmenin özünde olan kişinin kendi başına sonuç üretir hale gelmesinden çok yeni tür bir bağımlılık da yaratmış olabiliriz. O açıdan her öğrenen odaklı öğrenme ilişkisinde olduğu gibi kişinin öğrenmeye en açık olacağı ve en azından bir öğrenme ihtiyacı olasılığının ortaya çıktığı dönemler en verimli durumlar bence. Bu, yeni bir pozisyon, yeni bir ortam, yeni ve daha zorlu hedefler, daha önce elde edilen başarıların, tatminin veya sonuçların elde edilememesi, vb. gibi durumlar olabilir, çünkü bu durumlar yeni farkındalıkların oluşması için ciddi potansiyel oluşturan durumlar. Ayrıca yeni ve çarpıcı geri bildirim de koçluk çalışmasının etkinliğini çok arttıran bir durum.

 Türkiye’deki ilk koçlardan birisiniz, koçluk mesleğinin Türkiye’deki gelişimi sizce nasıl
olacak? Bir başka deyişle “koçluk” nereye gidiyor?

Koçluk nereye gidiyordan öte, belki de soru koçlar nereye gidiyor olmalı. Türkiye’de kurumsal alanda koçluğa merak ve ilgi ciddi biçimde artıyor, daha önce dediğim gibi. Ciddi bir talep var. Öte yandan kendisine müşteri bulamayan birçok koç var ve koçların sayısı hızla artıyor. Bu çelişki de zaten mesleğin şimdiki ve gelecekteki durumunu da gözler önüne seriyor. Talep ve arzın kesişim kümesinin bu kadar küçük olmasının en önemli nedeni, bence kendini müşterilerin beklediği düzeyde kendini geliştirmiş koçun olmaması. Birçok koçun, gelişim stratejisini sadece bir eğitim programına katılmakla sınırladığını görüyorum ki, bu bence daha işin başlangıcı. Bu gelişim, sadece koçlukla ilgili gelişimi de içermiyor, hangi mesleği icra ederseniz edin, zemininiz ne kadar geniş ve zenginse etkinliğiniz o kadar fazla olacaktır. Aynı şekilde koçların kendi kişisel gelişimleri de çok önemli tabi ki. Tüm bu açılardan, mesleğin geleceğini de bu açıdan koçların bu meslekle ne yapacağı belirleyecek. Kendini devamlı geliştiren, hem mesleki hem de kişisel olarak gelişimi her zaman ön planda tutan, buna yatırım yapan koçlar, eğer yeterince de mesleğe girişteki zorluklara dayanırlarsa kalıcı olacaklar, diğerleri maalesef bir kaç yıl içinde başka iş kol ve dallarına geçmek durumunda kalacaklar.

 Kimler koç olmalı ya da olabilir? Dünyada kabul görmüş çeşitli ekoller var. Bunlardan
birinden sertifika almak (iyi) bir koç olmak için yeterli mi? Neler yapılmalı?

Bir önceki soruda biraz yanıtlamaya çalıştım, ama daha detayına girelim. Kendimden hareket edeyim. Ben kimi kendime koç seçerim diye düşünürsem, bir kere bu kişinin benimle çalışırken standart bir koçluk metodolojisindeki adımları izlemek yerine benimle beraber, benim düşünsel ve duygusal sürecimi izlemesi ve bana yaptığım seçimlerle ilgili farkındalık kazandıracak düzeyde bilgi, tecrübe, gözlem yeteneği ve farkındalığa sahip olmasını beklerim. Ayrıca, çalışırken acaba odak için, ilgi için, onay için, kendini iyi hissetmek için beni mi destekliyor, yoksa benimle mi yarışıyor? Onun müşterisi olarak onun duygusal ihtiyaçlarına da hizmet etme baskısı hissediyor muyum üzerinde? Yani bana ihtiyaç duymayacak kadar kendini geliştirmiş mi? Bu basit duyulmakla beraber, düşünürseniz hemen hepimizin düştüğü tuzaklardan birisi. Ayrıca paylaştığım konularla ilgili gerekli dili biliyor mu? Yani benim konumu uzmanı olmasa bile, içinde bulunduğum sistemi ve tüm bu sistemin nasıl çalıştığını, değerleri, vb. biliyor mu veya öğrenmeye istekli mi? Kabul görmüş ekollerden eğitim almak önemli, ama maalesef o eğitimlerden hiç biri yukarıdakileri kendi başlarına veremiyorlar. O eğitimler sadece işin başlangıcı. Ancak ustalığa giden yol çok daha uzun, çok boyutlu ve karmaşık.

 Koçluğa tüm dünyada neden ilgi bu kadar arttı? Bu yeni bir ihtiyaç mı? Türkiye ile dünyayı karşılaştırabilir misiniz?

Bunu en güzel David Rock anlatıyor makale ve kitaplarında. Bu ilginin artmasının temel nedeni beynin nasıl çalıştığı ve öğrenmenin nasıl gerçekleştiği ile ilgili. Nöropsikologların yaptığı araştırmalara göre beyinde öğrenmenin, yani yeni ve kalıcı nöron ağlarının oluşması için 4 şeye ihtiyaç var. Bunu İngilizce baş harfleri ile ARIA diye kısaltmışlar: Odak (Attention), derin düşünme (Reflection), çıkarımda bulunmak (Insight) ve eylem (Action). İnsan ancak belli bir konuya odaklanır, deneyimleri üzerinde düşünür, yeni çıkarımlarda bulunur ve bunlarla ilgili yeni deneyler yapar ve sürecin başına dönerse, kalıcı öğrenme gerçekleşiyor. Koçluk da insanoğlunun bulduğu diğer öğrenme yöntemleri içinde bunu en iyi fasilite eden yöntem, onun için de hızla yayılıyor. Türkiye’nin de çok geride olduğunu düşünmüyorum. Eğer ICF sertifikalı koçlar bir kriterse ülkemizde 3 adet MCC ve bunun yaklaşık 2 – 3 katı PCC var. Bu birçok çevre ülkeden yüksek. Tabi ki koçluğun daha önce başladığı ABD ve batı Avrupa’nın altında, ama yine de fena bir yerlerde olmadığımızı düşünüyorum.

HRM BÜLTEN – GİRİŞ YAZISI AYIN KONUSU: BECERİ TESTLERİ VE KİŞİLİK ENVANTERİ

Son yıllarda İnsan Kaynakları Yönetiminin vazgeçilmez araçlarından biri olan beceri, yetenek testleri ve kişilik envanterleri hem işe alım sürecinde hem de mevcut çalışanlara yönelik olarak kullanılmaktadır.

“Kişileri teknik özelliklerine göre işe alır, kişilik özellikleri nedeniyle işten çıkarırız.” Bu nedenle kişilik envanterleri, işe alım aşamasında doğru kişilerin doğru pozisyonlara yerleştirilmesi konusunda etkili bir araçtır. Aynı zamanda testler, mevcut çalışanlara yönelik kariyer planlama, eğitim-gelişim yönetimi, terfi, atama gibi konularda da rehberlik eder.

Yapılan araştırmalara göre “geçerli ve güvenilir” testlerin kullanılması bireysel ve yönetsel yetkinliklerinin değerlendirilmesinde etkili yöntemlerden bir tanesi olarak kabul edilmektedir. “Kişilik envanterleri” kişilerin gerek iş, gerek özel hayatındaki davranış biçimlerini ve baskı altındaki kişiliğini yordama konusunda etkili bir araçtır. “Yetenek/beceri testleri” ise zihinsel faktörlerin de dahil edildiği bedensel yetenek ve becerileri ölçmek amacıyla geliştirilen testler olması sebebiyle, daha çok üretim sektörlerinde tercih edilmektedir.

İnsan Kaynakları Yönetimindeki tüm diğer uygulamalar gibi beceri testleri ve kişilik envanterleri de işverenler ve çalışanlar arasında uzun vadede sağlıklı çalışma zemininin hazırlanması ve doğru yönlendirmelerin yapılabilmesi için kullanılmaktadır. Bültenimizde bu konuda yer verdiğimiz değerli görüşlerin, siz sevgili okuyucularımız için önemli bir kaynak teşkil etmesini dileriz.

Saygılarımızla,

HRM Danışmanlık

HRM 1. Balkan İnsan Kaynakları Zirvesi’ne Sponsor Oldu

HRM, 24-27 Mayıs 2010 tarihlerinde Kosova-Gjakova’da gerçekleşecek olan 1. Balkan İnsan Kaynakları Zirvesi’ne sponsor oldu. Eski Arnavutluk Cumhurbaşkanı Prof. Dr. Rexhep Mejdani ve Kosova Ekonomi Bakanı gibi üst düzey katılımcı ve konuşmacıların yer aldığı zirveye HRM kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka “Farklılık Yönetimi” konulu konuşmasıyla katılıyor. Detaylı bilgi için: http://www.balkan-hrsummit.com

HRM, BİREYSEL KARİYER DANIŞMANLIĞI HİZMETİYLE KİŞİLERİN İŞ YAŞAMINA YÖN VERİYOR

HRM, Bireysel Kariyer Danışmanlığıyla kişilerin kariyerlerini yönetmelerine yardımcı olacak kapsamlı ve çok yönlü hizmet veriyor. Hizmet kapsamında kişilik analizi yapılıyor, analiz sonuçları katılımcı ile paylaşılıyor, karşılıklı görüşmeler yapılarak kişinin güçlü ve gelişime açık yönleri hakkında görüşmeler yapılıyor, etkili özgeçmiş ve kapak sayfası hazırlanıyor, mülakat ve iş arama teknikleri eğitimleri veriliyor.

HRM danışmanları; kişinin bireysel özelliklerini, hedeflerini ve ilgi alanlarını gözeterek kariyer yolunda doğru rotada ilerlemelerine yardımcı oluyor. İş arayan ya da iş değiştirmek isteyen kişiler, kariyer danışmanlığı hizmeti kanalıyla, kendi potansiyelini analiz etmeyi, alternatif kariyer yolları belirlemeyi ve doğru işle eşleşmek için gerekli zihin haritasını oluşturmayı öğreniyorlar.

HRM İŞE ALIM SÜREÇLERİNDE PSİKOMETRİK TESTLERİN KULLANIMINI DESTEKLİYOR

Hem danışmanlık şirketleri, hem de işe alım süreçlerini kendi içlerinde yürüten firmalar, maliyeti yüksek olan seçme yerleştirme hatalarından kaçınmanın üzerinde yoğun bir şekilde duruyorlar. Psikometrik testlerin işe alım sürecinde doğru kullanımı, belirli bir pozisyon için adayların yetkinliklerinin ve kişilik özelliklerinin uygun / yeterli olduğunun belirlenmesini sağlıyor ve hata payını düşürebiliyor. Ancak, adayların her yönüyle değerlendirilmesini sağlamıyor. İşe alım sürecinde testlerin, tele mülakat, yüz yüze mülakat ve referanslarla beraber bilgi verici ek bir araç olarak görüldüğünde işlevsel olacağı literatür tarafından da desteklenen bir gerçek olarak karşımıza çıkıyor.

Bilgi ve internet çağının önemli getirilerinden biri olarak, her alanda olduğu gibi bu alanda da çeşitli ölçüm kaynaklarına ulaşmak, artık herkes için mümkün olmakla beraber, testin psikometrik geçerliğinin, güvenirliğinin ve kültürel uyumunun kanıtlanmış olması büyük önem taşıyor. Bu noktadan hareketle HRM olarak, müşterilerimizin talepleri doğrultusunda çalışanlarının yada adaylarımızın kişilik özelliklerini ve yetkinliklerini ölçümlemek için, Türk kültürüne uyumlu, geçerlik ve güvenirlik çalışmaları yapılmış testleri (örneğin 16PF versiyonları) kullanıyoruz. Testlerin sonuçlarının yetkin (bu konuda ehliyeti olan) kişiler tarafından yorumlanmasına ve mutlaka diğer araçlar/süreçlerle (değerlendirme merkezi, yetkinlik bazlı mülakat, referanslar, vb.) birlikte değerlendirmeye özen gösteriyoruz.

AKZO NOBEL KEMİPOL EĞİTİM PROGRAMI TAMAMLANDI

Akzo Nobel Kemipol’e özel olarak tasarlanan eğitimler firma genelinde farklı profillerde 5 ayrı gruba verildi ve eğitimler yaklaşık 7 ay süren bir programın sonunda tamamlandı.

HRM İzmir ofisi tarafından Akzo Nobel Kemipol bünyesinde çalışan ve eğitim veren tüm personele eğiticilik etkinliklerinin arttırılması amacıyla “Eğiticinin Eğitimi” programı düzenlendi. Eğitimler uygulamalı olarak gerçekleştirildi. Kamera çekimleri ve eğitim oyunları ile renklendirilen eğitimlerde katılımcılar teorik olarak edindikleri bilgileri pratikte uygulama imkanı buldu.

GEO ÇALIŞANLARINA KİŞİLİK ENVANTERİ İLE KARİYER YOLU ÇİZİYOR

Çalışanlarının kariyer gelişimine önem veren GEO firması tüm çalışanlarını yetkinlikleri doğrultusunda yönlendirebilmek için, HRM İzmir işbirliği ile kariyer planlama desteği veriyor.

GEO hizmet birim ve bölümlerinde görev alan tüm personele uygulanan kişilik testleri ve mülakatlar ile çalışanların kişilik envanteri çıkartıldı. Yapılan bu kapsamlı çalışmalar sonucunda çalışanların organizasyon şemasında uygun birimlere yerleştirmeleri sağlandı. GEO bünyesinde, HRM İzmir ofisi tarafından gerçekleştirilen kurumsal yapılanma çalışmaları kapsamında firmanın yönetim süreçleri oluşturuldu. Kurumsal yapılanma çalışmalarının yanısıra işe alım süreçleri de HRM İzmir ofisi tarafından yürütüldü.

2009-2013 firma hedefleri doğrultusunda, uluslararası işbirliklerine yönelen ve sürdürülebilir ,yenilenebilir enerji kaynaklarına dönük doğa dostu teknoloji transferleri gerçekleştiren GEO firmasının bu hedeflerine ulaşmasında özellikle verimlilik artışı sağlamasına olanak sağlamıştır.

GEO, yeni personelin işe alımlarında kişilik testlerini ve kişilik envanteri çalışmasını HRM İzmir ofisi ile yürütmeye devam ediyor

HRM, LİDERLİK VE KALKINMA ZİRVESİNE KATILDI

16 Nisan 2010 tarihinde, Ankara Ticaret Odası’nda AIESEC tarafından gerçekleştirilen Liderlik ve Kalkınma Zirvesi’nde, öğrenciler ve firmalar bir araya getirilerek iş hayatına yönelik herkese hitap eden kapsamlı başlıklar ele alındı. Zirvede, HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka’nın yanısıra Ankara Genç İş Adamları Derneği Başkanı Abdullah Değer, Çankaya Üniversitesi Rektörü Ziya Güvenç, Genç Yönetici İş Adamları Derneği Başkan Yardımcısı Arzu Orhon, Eski Dış Ticaret Müsteşarı Ömer Berki, Unilever Türkiye Marka Yöneticisi Tuğan Gökçe Oğun, Digiturk Genel Müdür Yardımcısı Tankut Sur konuşmacı olarak yer aldılar.

HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “İş Dünyasında Kadın Lider Olmak” oturumunda, Türkiye’de ve dünyada farklı mesleklerde kadın ve erkek dağılımından rakamlarla bahsederek, büyük resme objektif bir değerlendirme getirdi. Nazlıaka, kadınların gerek empati yeteneği, uzlaşmacı kişiliği ve gözlemciliği, gerekse çalışkanlığı ile en az erkekler kadar başarılı olduklarını vurguladı. “Kadın olmanın avantajlarıyla bir yere gelmeye çalışmazsanız, dezavantajlarıyla da yüzleşmek zorunda kalmazsınız” diyen Nazlıaka, kadın-erkek ayırımının daha çocukluk döneminde oyuncaklarla şekillendiğini ve iş yaşamında da bazı mesleklerin “kadın meslekleri” olarak tanımlandığının altını çizdi.

Nazlıaka’ ya göre, geçtiğimiz yıllara kıyasla kadınların nitelikli iş gücüne katılımı iyimser bir tablo çizmekle beraber, hala birçok batı ülkesine nazaran Türkiye’yi gerilerde bırakmakta.

HRM EKİBİ GELENEKSEL “DOPİNG” TOPLANTISINDA BİR ARAYA GELDİ

17-18 Nisan 2010 tarihlerinde İzmir’de bir araya gelen HRM Ankara, İstanbul ve İzmir ofisleri 2 gün boyunca motivasyonun yanı sıra sunumlar ve yeni proje fikirleriyle sinerji yarattılar. Toplantılar sırasında, gerçekleştirilen projeler ve yeni hedefler aktarıldı. HRM İzmir’in ev sahipliğinde gerçekleşen buluşmada tüm ofislerin çalışanları bilgi alışverişinde bulunurken diğer taraftan organize edilen çevre gezisine katıldılar. Bir sonraki toplantının Ankara’ da gerçekleştirilmesi planlanıyor.

PROFESYONEL YAŞAMDA KİŞİLİK TESTLERİNİN KULLANIMI

Selin Derya, Eczacıbaşı Intema İnsan Kaynakları Uzm. Yrd.


Sizi çevrenizdekilerden ayıran özelliklerinizi düşünün. Daha utangaç mısınız, yoksa daha sosyal veya girişken mi? Daha iyimser misiniz, yoksa daha karamsar bir bakış açınız mı var? Psikologlar uzun yıllar boyu bu soruların cevabını, yani bir insanı diğerlerinden ayıran özellikleri bulmanın yollarını aradılar. Ve kişilik testleri de bu çabanın sonunda ortaya çıktı.

İlk modern kişilik testi, Amerika Birleşik Devletleri ordusunda asker seçimi yapılırken, savaş sonrası ruhsal çöküntüye eğilimi olan adayları tespit etmek üzere kullanılan Woodworth kişilik testidir. Woodworth ile başlayan bu macera bugün güvenilirliği ve geçerliliği kanıtlanmış birbirinden farklı boyutlara sahip kişilik testlerinin şirketlerin işe alım süreçlerinde, hatta atama ve terfi dönemlerinde başvurdukları stratejik bir araç haline gelmiştir. Türkiye’de adaptasyonu yapılarak kullanılan kişilik testlerinin bazıları aşağıda detaylı olarak açıklanmıştır.


OPQ
The Occupational Personality Questionnaire / Mesleki Kişilik Envanteri

Türkiye’de ve dünyanın birçok ülkesinde şirketlerin işe alım süreçlerinde kullandıkları OPQ , kişilerin davranışlar tercihlerini, iş ortamında nasıl çalıştıklarını, insanlarla ilişkilerindeki yaklaşımlarını, duygularla ve problemlerle nasıl başa çıktıklarını anlamak için yardımcı olur.104 soruya sahip OPQ, Mesleki Kişilik Envanteri 8 boyuttan oluşmaktadır ve her boyutta toplam 32 davranış boyutu yer almaktadır. Bu boyutlar şu şekilde sıralanabilir; baskın, sosyal, empati, analiz, yaratıcılık ve değişiklik, yapı, endişe, kontrol ve enerji (Stanton, Mathews, Graham & Brimelow, 1991). Bu envanterde, kişilerden her bir soruda kendilerine en çok uyan ve en az uyan iki seçeneği işaretlemeleri istenmektedir.

SHL Group tarafından geliştirilen OPQ Mesleki Kişilik Envanteri’nin kullanım hakları, Türkiye’de yine SHL Group’a aittir.





NEO PI-R
NEO Personality Inventory / NEO Kişilik Envanteri

NEO PI-R beş faktör kişilik modeline dayanmaktadır ve dünyanın birçok ülkesinde yaygın bir kullanıma sahiptir. Beş faktör kişilik modeli bilimsel gözleme dayalıdır ve insanları beş farklı kişilik boyutunda değerlendirir. Bu boyutlar şöyle sıralanabilir; duygusal dengesizlik, dışadönüklük, açıklık, geçimlilik ve sorumluluk (Costa & McCrae, 1985). Bu boyutların her biri 6 alt boyuttan oluşmaktadır. Yapılan araştırmalar, beş faktör kişilik modeline dayalı kişilik testlerinin profesyonel yaşamda birçok davranış ile pozitif ve negatif ilişki içerisinde olduğunu göstermiştir. Bunlar arasında motivasyon, işten ayrılma eğilimi ve işe bağlılık, stres ve belirsizliklerle baş etme, iş performansı gibi iş hayatını etkileyen davranışlar yer almaktadır.

Türkiye’de beş faktör kişilik modeline dayanarak geliştirilen NEO PI-R, Prof. Dr. Sami Gülgöz tarafından Türk kültürüne ve normlarına göre adapte edilmiştir.

16PF
Cattell 16 Personality Factors / 16PF Kişilik Envanteri

16PF hem iş yaşamında hem de klinik çalışmalarda yaygın olarak kullanılan bir envanterdir. Raymond Cattell tarafından geliştirilen 16PF, NEO PI-R gibi beş faktör kişilik modeline dayanmaktadır ve 185 sorudan oluşan bu envanterin tamamlanması yaklaşık 45 dakika sürmektedir. 16PF ile ölçülen kişilik boyutları şu şekilde sıralanabilir: problem çözme, baskınlık, sıcakkanlılık, sosyal girişkenlik, strese tolerans, canlılık, kurallara bağlılık, duyarlılık, kendine yeterlik, değişimlere açıklık, ihtiyatlılık, soyuta odaklılık, ketumluk, mükemmelliyetçilik, kendini sorgulama, ve gerginlik (Cattell, Cattell & Cattell, 1993). Envanterde bu kişilik boyutlarını ölçen her faktör 10’luk skala üzerinde değerlendirilir. Örneğin, bu boyutlardan “değişime açıklık”ı değerlendirirsek, bu boyutun düşük olması, bireyin daha geleneksel olduğunu, klasik yöntemlerden ve rutin işlerden hoşlandığını ifade eder. Değişime açıklık boyutu yüksek olan kişilerin ise öğrenmeye, yeniliklere ve deneyimlemeye açık oldukları söylenebilir.

Yapılan araştırmalar sonucunda 16PF envanterinin birçok davranışı tahmin etmekte başarılı olduğu ortaya çıkmıştır. Bu davranışların ve kişilik özelliklerinin arasında yaratıcılık, akademik başarı, düşünce tarzı, empati ve insan ilişkileri, liderlik potansiyeli, dürüstlük, kendine güven ve iş performansı yer almaktadır (Cattell, Eber & Tatsuoka, 1970). 16PF ayrıca işe alım, yönetsel gelişim, kariyer danışmanlığı, takım oluşturma ve eğitim gibi insan kaynaklarının birçok alanında kullanılmaktadır.

Türkçe adaptasyonu Emre Konuk tarafından gerçekleştirilen 16PF kişilik envanterinin Türkiye temsilciliği Davranış Bilimleri Enstitüsü tarafından yapılmaktadır.




MBTI
Myers-Briggs Type Indıcator / Myers-Briggs Kişilik Envanteri

Myers-Briggs envanteri Carl Jung’un kişilik teorisine dayanarak geliştirilmiştir ve zorunlu seçmeli sorulardan oluşan bu envanter kişiler tercihlerini belirlemektedir. Envanterin temelinde 4 temel tercih yer almaktadır; dışadönük/içedönük, genel/özel, düşünen/hisseden ve yargılayan/algılayan.

Dışadönük/içedönük boyutu bireyin enerjisini nereye yönlendirmeyi tercih ettiğini anlatır. Genel/özel boyutu, bireyin bilgileri ve deneyimlerini nasıl ve nerden edindiğini tanımlar. Düşünen/hisseden boyutu bireylerin karar verirken neleri dikkate aldığını anlatırken, yargılayan/algılayan boyutu da bireyin karar vermeyi mi yoksa bilgi toplamayı mı tercih ettiğini anlatır. Bu 4 temel tercihe bağlı olarak her bireyin kendi özelliklerini anlatan 16 psikolojik profil ortaya çıkar ve bu profillere, yani psikolojik tiplere göre bireylerin hangi işlere uygun olabileceğine karar verilebilir. Myers-Briggs Kişilik Envanteri özellikle yönetici geliştirme programlarında, yönetici tiplerini belirlemek için kullanılır.

Myers-Briggs Kişilik Envanteri’nin Türkiye temsilciliği Psikolojik Hizmetler Enstitüsü tarafından yapılmaktadır.

GENEL DEĞERLENDİRME

İşe alım yaparken, adayların kişiliklerini, iş ortamındaki davranışlarını tahmin edebilmek hem çok önemli hem de çok zordur. Elle tutulamaz, gözle görülemez kişilik özelliklerini, yine işe alımlarda kullanılan sayısal ve sözel testlerde olduğu gibi birebir hesaplamak mümkün değildir. Fakat güvenilirliği ve geçerliliği kanıtlanmış, kültürel adaptasyonları yapılmış kişilik testleri, artık kurumların karşılarındaki adayların iyi bir analist mi, zehir gibi bir satışçı mı, yoksa problem çözmekte ustalaşmış bir mağaza müdürü mü olacağını anlamalarını kolaylaştırdığı rahatlıkla söylenebilir.

Her envanterin farklı avantajları ve kullanım alanı vardır; bu nedenle hangi envanterin organizasyonel süreçte stratejik araç olarak kullanılacağına karar verilirken öncelikle hangi amaç için kullanılacağının belirlenmesi gerekmektedir.

Son olarak kişilik testlerinin tek başına karar vermekte kullanılması yerine, pozisyon bazında farklı araçların kullanılmasının gerekliliğini de vurgulamak gerekir.


REFERANSLAR

1. Cattell, R.B., Cattell, A.K., & Cattell, H.E.P. (1993). 16PF Fifth Edition Questionnaire. Champaign, IL: Institute for Personality and Ability Testing.

2. Cattell, R. B., Eber, H. W., & Tatsuoka, M.M. (1970). Handbook for the Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF). Champaign, IL: Institute for Personality and Ability Testing.

3. Costa, P. T., Jr., McCrae, R. R. (1985). The NEO Personality Inventory Manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.

4. Öner, N. (1997). Türkiye'de Kullanılan Psikolojik Testler. İstanbul: Boğaziçi Üniversitesi.

5. Stanton, N. A., Mathews, G., Graham, N. C. & Brimelow, C. (1991). The OPQ and the Big Five. Journal of Managerial Psychology.



Selin Derya

ODTÜ Sosyoloji bölümünden mezun olmuştur. 2008 yılında Koç Üniversitesi Endüstri ve Örgüt Psikolojisi Bölümünde yüksek lisans yapmıştır. Derya 2005-2008 yılları arasında Koç Üniversitesi Araştırma Görevlisi olarak, 2007-2010 yılları arasında Gap-Banana Repuclic-Marks&Spencer’da İnsan Kaynakları, İşe Alım ve Eğitim ve Gelişim Uzmanı olarak görev yapmıştır.

KİŞİLİĞİ ÖLÇME NASIL, NEDEN, NE AMAÇLA

Benal Alkanlar, Uzman Psikolog

Dış Ticaret Müdürü Aranıyor

“İktisat, işletme veya benzer bölümlerden mezun, iyi derecede İngilizce okuma, yazma ve konuşma becerisine sahip, yurt dışı pazarlarını iyi bilen, liderlik özelliklerine sahip, iletişim becerileri güçlü, takım çalışmasına yatkın” her gün gazetelerde rastlayabileceğimiz sıradan bir iş ilanı…

Bu pozisyona başvuran Bay Y’nin; diploması, deneyimi, İngilizce seviyesi oldukça yeterlidir ancak liderlik, iletişim becerileri ve takım çalışmasına yatkınlığını nasıl belirleyebiliriz? Bu kişisel ve mesleki becerilere eğilimi, yapılandırılmış veya yapılandırılmamış görüşmelerle anlaşılmaya çalışılabilir. Ancak gerçeği yansıtmayan, yanıltıcı yanıtlarla veya görüşmecinin hatalarından kaynaklanan yanlış anlamalarla karşılaşma olasılığı her zaman bulunmaktadır. Bu belirsizlikleri biraz daha azaltmak için kişilik ölçümlerinden yararlanılmaktadır.

Adayları işin gerektirdiği nitelikler açısından iletişim, liderlik, analitik düşünce, problem çözme, becerileri, yaratıcılık, takım çalışmasına yatkınlık, stresle başa çıkma davranışları, sonuç odaklılık gibi kişisel özellikleri açısından değerlendirmemiz önemli olduğunda, kişilik ölçümlerinde önemli bir araç olan kişilik testlerine ihtiyaç duyulmaktadır.

Kişilik envanterleri günümüzde işe uygun personel seçimi, kariyer yönelimleri ve planlaması, performans yönetimi alanlarında yoğun olarak kullanılmaktadır. Kişiliğimizin güçlü ve gelişmeye açık olan yönleri hakkında farkındalığımızı arttıran kişilik testleri, mesleki ilgi ve kariyer planlamamızda yol gösterici olurken, işverenin de işe uygun personeli seçim kararlarında objektifliği arttırmaktadır.

Güçlü yönlerimizi ve yeteneklerimizi en üst düzeyde kullanmamızı sağlayacak bir iş seçersek, işimizin yaşamımızda bir anlamı olduğunu ve omuzlarımızdaki bir yükten hazza dönüştüğünü hissederiz. Karşılaştığımız güçlükler onları aşma yeteneğimizle uyum içinde olduğunda da, iş doyumu artar ve adanmışlık yaşanır. Genellikle çok sorulu olan kişilik envanterlerini yanıtlarken, kendimizi büyük bir sabırla her sorunun doğru cevabı için düşünürken yakalamamız işte bu nedenle hiç de tesadüf değildir. Kendimizi keşfetme yolunda fark ettiğimiz, tam da bana uygun dediğimiz her şey, yaşamımızda doğru tercihleri yapmamıza yardımcı olduğu için bizi heyecanlandırır. Adanmışlık yaşamak, işe yoğun konsantrasyon, kendimizi kaptırıp gidivermek, yorgunluğa rağmen haz duymak , özetle işte mutlu olmaktır.

İşveren açısından iş ve personel uyumunun mümkün olduğu kadar örtüşmesi de ; yüksek verimlilik, kurumsal bağlılık, çalışan devir hızının azalarak kurum kültürünün korunması anlamına gelmektedir.

Kişilik ve kariyer testleri yukarıdaki nedenlerle oldukça işlevseldir ancak kullanılmasında bazı faktörlere dikkat edilmesi ön koşuluyla. Öncelikle çok karmaşık bir varlık olan insanı ölçmeye çalıştığımız unutulmamalı ve herhangi bir kişilik testinin sağladığı puanların kesin ve yüzde yüz gerçek “doğru” olmasının beklenemeyeceği kabul edilmelidir.
Birey kaynaklı, ortam kaynaklı veya testin kendisinden kaynaklı nedenlerden dolayı test sonuçlarında hata payı bulunacaktır. Bu hata payına “ölçmenin hatası” veya ölçmenin standart hatası denilebilir. Testin ortaya koyduğu sonuçların, değerlerin, belli bir sürekliliğinin aynı koşullarda yeniden elde edilebilirliğinin, doğruluğunun belirlenmesi için kullanılan kavram ise testin güvenirliliğidir. Ölçme aracının iyi, doğru ve sürekli olarak ölçmesi, bizim o araca güvenmemizi ve sonuçlarından yararlanarak kararlar vermemizi sağlar.
Testin ölçmek istediğimiz şeyi ölçmesi de ise geçerliğidir. Bir testin geçerliğinin olabilmesi için güvenirliğinin de bulunması gerekir. Güvenirliği yüksek testten elde edilen puanlarda ölçmenin standart hatası da daha küçük olacaktır. Hiçbir kişilik veya kariyer testi kesin olarak yüzde yüz güvenilir olmayacağına göre; sonuçların kişiliğe ilişkin özelliklerin kesin puanı değil, bireyin davranışının karşılığı olabilecek puanın, ölçmenin standart hatası ile belirlenen alt ve üst sınırları olabileceği göz ardı edilmemelidir.
Test uygulanan kişinin, testi yanıtlarken “kasıtlı yanıltma “ göstermesi de testin sonuçlarının güvenirliğini düşürecektir. Özellikle kişilik envanterlerinin soru sayıları arttırılarak, güvenirliklerinin yüksek olması sağlanmaya çalışılmaktadır. Kişiliğe ilişkin özelliklerin farklı formlarda tekrar tekrar sorulması, kişinin hangi cevabı verirse sonucun ne olacağını tahmin edememesi, soruların açık, net, anlaşılır ve Türk toplumuna uyarlanmış olması testlerin geçerlik ve güvenirliklerini arttırmaktadır. Bu bağlamda çeviri testlerin Türk toplumuna adaptasyonunun yapılmış olması ve Türk toplumunun normlarına uygunluğu da kişilik envanterlerinde dikkat edilmesi gereken önemli bir boyuttur.
Testlerin güvenilir olmasının yanısıra bireyi güdülemesi, bireyde kendini anlamayı ve araştırmayı sağlaması da testin geçerliğini arttıran bir faktördür. Kişilik envanterleri bu unsurlara dikkat edilerek seçildikten sonra, kişilik gibi hassas bir konunun ölçüldüğü ve kişiye özel, özgün sonuçların verileceği de dikkate alınarak uygulanmalıdır.
Kişilik envanterleri uygulama aşamalarında; bireyin test alma işlemine tepkisi değerlendirilmeli, teste hazırlanması, güvenmesi sağlanmalı, uygun koşullarda uygulama yapılmalı ve sonuçların gizli tutulacağı konusunda güvence verilmelidir. Bireyin aklında çeşitli soru işaretleri ve kaygılarla test alması mümkün olduğunca önlenmelidir.

Testin yeterliliği olmayan kişiler tarafından uygulanması ve yorumlanması da sonuçların güvenirliğini düşürmektedir. Uzman, sonuçları mümkün olduğunca bireyin yaş, zihinsel kapasite, eğitim ve sosyal durumunu da dikkate alarak bireyle işbirliği içinde değerlendirmelidir. Sonuçlara ilişkin bireyin tepkilerini belirtmesi desteklenmeli, kendisine uyan ve uymayan durumları ifade edebilmesi sağlanmalıdır. Sonuçların yorumlanmasında kişinin aktif katılımı sonuçlarla ilgili güvenirliğin artmasını sağladığı gibi kişinin sonuçlardan yararlanma, kendini geliştirme, farkındalık kazanma kapasitesini de arttıracak ve testin işlevselliğini yükseltecektir.

ADAYI NASIL BİLİRSİNİZ?

Mükemmel iş var mıdır? Çoğumuzun bu soruya yanıtı “Kişiye göre değişir,” olacaktır. Aslında doğrudur da, mükemmel iş tanımı profesyonel kişiliklerimize göre değişecektir. Sosyal yaşamımızda arkadaşlarımızın, ailemizin ve yakınlarımızın tanıdığı “biz”in yanında bir de iş yerindeki kişiliklerimiz vardır. Profesyonel yaşamda sergilediğimiz kişisel özellikler, o güne kadarki deneyimlerimizle şekillenen değerlerimiz, yargılarımız, inançlarımız, belirli durumlarda vereceğimiz tepkiler, alışkanlık ve yeteneklerimizde kendini gösterir. Bazılarımız her gün yeni insanlarla görüşüp onların sorunlarına çözüm bulmayı severken, bazılarımız sahne arkasında kalmayı tercih eder. Kimisi önceden belirlenen kuralları adım adım takip ederken kimisi sürekli yenilik peşinde koşar. A’ya adrenalini yüksek rekabet ortamları çekici gelirken, B sürprizsiz, huzurlu bir ofis yaşamı arar. Bu özelliklerimizle birebir örtüşen bir iş, bizim için “mükemmel iş” olabilir.

Ne yazık ki birçok insan mükemmeli aramaktan vazgeçer, ilk bulduğu işe sımsıkı tutunur. Ofise girdiği ilk günden etrafındaki herkesin farklı olduğunu görünce canı sıkılır, kendine güveni azalır, hatanın kendisinde olduğunu düşünür. Asıl hatayı o zaman yapar ve değişmeye çalışır. İçe dönük bir kişiliği vardır örneğin, ama hasbelkader müşteri temsilcisi olmuştur. Yıprandıkça yıpranır, iletişim konusundaki yetersizliği dev bir aynada yüzüne vuruldukça vurulur. Kendisini başarısız hisseder, oyundan çekilmekle mücadele etmek arasında gidip gelir. Belki de başka bir yerde olması gerektiği nedense hiç aklına gelmez. Kısacası kişi bazen kendini unutur. Nasıl olduğundan çok nasıl olması gerektiğine odaklanır. Kendisi için mükemmel işi aramak yerine iş yerinin beklentilerine uygun “mükemmel çalışan” olmaya uğraşır. Bazıları baştan kaybederken bazıları biraz daha şanslıdır, zamanla değişir ve standartları yakalar. Ama onlar da niteliklerine uygun bir işte gösterecekleri üstün performanstan ve duyacakları mutluluktan habersiz, vasat çalışanlar olarak işlerine devam eder.

Kişileri iş görüşmelerinde tanımak ve birkaç saatlik soru-yanıt sonucunda en doğru adayı seçebilmek kolay değildir. Görüşmeciler ne kadar becerikliyse, adaylar da o kadar hazırlıklıdır. Bu yüzden de birçok firma, görüşmenin son aşamalarında kişilik testlerini kullanır. Bu, birçok aday için sıkıntı verici bir durumdur, çünkü bu testler kandırılamaz, hatta verilen yanıtların tutarsızlığı anında tespit edilebilir. Oysa aday, kişilik testini yalnızca firma için değil, kendisi için de bir fırsat olarak görmelidir. Kişilik testleri, adayın iyi ya da kötü biri olup olmadığını değil, söz konusu pozisyona uygun olup olmadığını gösterir. Böylece kişi, özellikleriyle uzaktan yakından ilgisi olmayan bir pozisyonda çalışmaya başlamayacaktır.

İş görüşmelerinde sıkça sorulur: “Çalışma arkadaşlarınıza sorsak, bize sizi nasıl anlatırlar?” Bu, adayın profesyonel yaşamdaki kişiliğini, tutum ve davranışlarını anlamaya yönelik bir sorudur. Adayın bu soruya vereceği yanıtla görüşmeci, kişinin kendini nasıl gördüğü üzerine fikir sahibi olmayı amaçlar. İş bulma kaygısı olan kişi kendini ne kadar objektif tanımlayabilir? Zayıflıklarını, sevmediği özellikleri kendine bile itiraf edemezken, görüşmeciye nasıl ifade edebilir? Ama profesyonelce hazırlanmış bir test bunu size söyleyebilir.

Şimdi koltuklarımıza yaslanalım ve büyük binaların camdan duvarlarının ardına gizlenmiş bir kişiliğe biraz daha yakından bakalım. Karşımızda bir görüşmeci ve birbirinden habersiz iki kişi olsun. Birisi, satış müdürlüğü pozisyonu için görüşmeye gelen adayımız Yeşim Hanım, öbürü ise şu anki iş yerinden asistanı Özge.

“Yeşim Hanım, şimdi size birkaç soru soracağım. İçtenlikle yanıtlayacağınızdan eminim. Önceki iş yerinize gitsek, ekip arkadaşlarınıza sorsak, sizi nasıl anlatırlar?”

“Nasıl, anlayamadım?”

“O zaman biraz basitleştirelim. Örneğin sabah oldu, kalktınız, hazırlandınız ve ofise gittiniz. Ekibinizi nasıl karşılarsınız?”

“Elimde taze kahvem, hemen masamın başına geçerim. Sabah mahmurluğum hiç yoktur, günün her anı enerjim üst seviyededir. Eh, ne demişler, nasıl başlarsanız öyle gider. Bu enerji birlikte çalıştığım ekibe de yansır.”

“Özge Hanım, duyduğumuza göre ofisiniz sabahları Yeşim Hanım’ın dinamizmiyle canlanıyormuş.”

“Hiç güleceğim yoktu doğrusu, birisi size çok büyük bir şaka yapmış olmalı. Benim tanıdığım Yeşim Hanım sabah gelir, makineden kahvesini alır ve günaydınsız odasına geçer. Dinamizmden kastınız, bu rapor nerede kaldı, gibi hepimizi yerinden sıçratan sorularsa durum değişir tabii...”

“Peki Yeşim Hanım, diyelim ki bir kriz anındasınız. Üst üste gelen müşteri telefonları, şikayetler, bir yandan yetişmesi gereken sunumlar, önemli bir işi kaybetmenin eşiğine gelmişsiniz, herkes stresli ve gergin. Bir yönetici olarak böyle durumlarda ekibine nasıl davranırsınız?”

“Ekibimde kime sorsanız diyecektir ki, bu tür krizler benim soğukkanlı duruşum sayesinde kolaylıkla atlatılır. Her zaman bir ekip olduğumuzu hatırlatırım arkadaşlara, birbirimizden güç alarak aşamayacağımız sorun yoktur.”

“Müşterileri memnun etmek zordur, gün içinde mutlaka sinirlerin gerildiği durumlar oluyordur. Yeşim Hanım böyle durumlarda nasıl bir liderdir?”

“Şöyle söyleyeyim, yaz vakti olsa, klimalar çalışmasa, Yeşim Hanım’ın estirdiği soğuk hava hepimize yeter de artar bile. Bir sunumda hata çıksa işitmediğimiz azar kalmaz, müşteri şikayet edecek diye ödümüz kopar. Durum daha kötüyse, kimseye belli etmediğini sanır ama kapalı kapılar ardında sinirinden ağladığını da bilirim.”

“Yeşim Hanım, biliyorsunuz ki bir satış müdürünün sunum yetenekleri oldukça önemli. Topluluk önünde konuşmak sizi rahatsız eder mi?”

“Kesinlikle hayır, bugüne kadar birçok satış kongresinde seminerler verdim, birkaç televizyon programına da çıktım. Ayrıca yakın bir döneme kadar ofis içi eğitimleri de ben veriyordum.”

“Müdürünüz birçok seminer vermiş, kendisini izleme fırsatınız oldu mu?”

“Fırsatım vardı ama ne yalan söyleyeyim, sonuna kadar izleyemedim. Bence iki Yeşim Hanım var. Manzaralı odasında, masasının başında oturan Yeşim ve kürsüye çıkmış, nereye bakacağını bilemeyen, hem elleri hem sesi titreyen, kekeleyen Yeşim. Bu yaşta, bu konumda bir yöneticiden hiç beklenmeyecek bir güvensizlik...”

Emin olun, ofisteki beş kişiye daha sorsanız, beşi de Yeşim’i başka bir açıdan anlatacaktır. Yeşim kendisine göre dinamik bir lider, stres yönetiminde gayet başarılı, topluluk önünde şirketini rahatça temsil edebilen, ekibiyle son derece uyumlu bir yönetici. Oysa ekibindeki en az bir kişi bunun tam aksini düşünüyor. Belki adayın kendisi de aslında stres seviyesi daha düşük, sunum yapma sıklığı daha az, sakin bir yerde çalışmayı tercih eder, orada daha mutlu olurdu ama şartları belki şu anki iş yerinden çok daha iyi olan bir pozisyonu da kaçırmak istemiyor. İşte tam da bu nedenle, işe alım uzmanları en doğru kararı verebilmek için objektif bir değerlendirme aracına ihtiyaç duyuyor. Hele bir de adayların deneyimleri, becerileri ve o güne kadar elde ettikleri başarılar birbirine çok yakınsa, akılda tek bir soru kalıyor: Bu iş, hangi aday için “mükemmel iş?”

Deniz Yalım Kadıoğlu

Cağaloğlu Anadolu Lisesi ve Boğaziçi Üniversitesi İşletme Bölümü mezunu. Üniversite döneminde Geniş Açı Fotoğraf Sanatı dergisinin yazar ekibinde yer aldı. İş hayatına Ernst & Young Türkiye’de Elektronik İnsan Kaynakları Uygulamaları Danışmanı olarak başladı. Bu görevinin yanında, kurumun insan kaynakları portalı insankaynaklari.com’un editörlüğünü de üstlendi. 2005 yılında Ankara’ya yerleşti. Kısa bir dönem Türk Kızılayı’nda İşe Alım Birim Yöneticisi olarak görev aldıktan sonra, çalışmalarına yayıncılık alanında devam etti. Aylık kültür ve yaşam dergisi Yolculuk’un editörü olarak Türkiye’nin çeşitli yerlerinden gezi yazıları, röportajlar kaleme aldı. 2007 yılı sonunda yurt dışına yerleşerek evden çalışmaya başladı. Fransa’da yaşıyor. Başta Yolculuk dergisi olmak üzere çeşitli yayınlar için yazmaya devam ediyor. İngilizce ve Almanca biliyor, Fransızca öğreniyor. Yayınları: Kitap editörlüğü: “Sessizliği Bozmadan: Mezopotamyalı Bir Yoginin Yaşam Serüveni” (Yazar: Adnan Ananda Siddviho Çabuk, Doğan Kitap, 2008), “Anadolu’da Yolculuk (Kâmil Koç Otobüsleri A.Ş., 2007), “İnsan Kaynaklarında Yeni Eğilimler” (Ernst & Young - Hayat Yayınları, 2005). Kitap çevirisi:“Televizyonda Yapım ve Yönetim” (Gerald Millerson, 2009) Öykü: “Fil”, Notos Edebiyat dergisi, Şubat-Mart 2009.

Gülümseyelim..

Genç bir iş adamı kendi işini açmaya karar verir. Önemli iş merkezlerinin birinde bir ofis tutar, ofisini antika mobilyalarla döşer. Masasının başına geçer, müşterilerin gelmesini bekler. Kısa bir süre sonra bir adamın içeri gelmekte olduğunu fark eder.

İş başında gözükmek için hemen telefonu alır ve konuşuyor gibi yapmaya başlar. Karşısındaki hayali kişiyle büyük rakamlardan bahsederek bir iş anlaşması yapar ve telefonu kapatır.

Kapıda bekleyen diğer adama döner ve sorar: “Buyrun, yardımcı olabilir miyim?”

Adam cevap verir: “Evet, ben telefonunuzu bağlamak için gelmiştim!..”

Röportaj: Nesligül Şakrak Karakılıç – TOFAŞ, İnsan Kaynakları Metod Geliştirme Uzmanı

Bize kendinizi tanıtır mısınız?

Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Sosyoloji bölümünden mezun olduktan sonra Lyon Lumiere 2 üniversitesinde İnsan Kaynakları üzerine yüksek lisans programını tamamladım. 2007 senesinden itibaren TOFAŞ İnsan Kaynakları departmanında işe alım, kariyer gelişimi, yetenek yönetimi, yedekleme ve değişim yönetimi konularında Metod Geliştirme Uzmanı olarak çalışmaktayım.
Davranışların ölçülmesi ve değerlendirilmesinde kişilik envanterlerinin , fiziksel yada zihinsel becerilerin ölçülmesinde yetenek – beceri testlerinin en önemli avantajı sizce nedir?
Mavi Yaka işe alım sürecinde yetenek-beceri testleri uygulanmaktadır. En önemli avantajları; belli eğitim seviyelerinden geçmiş ve teknik bilgisi birbirine yakın MY(mavi yaka) aday arasından ihtiyaç duyulan pozisyonlara en uygun kişilerin seçilmesine yardımcı oluyor. Ağır sanayi işletmesi olmamızdan dolayı, her pozisyon için ihtiyaç duyduğumuz davranışsal yetkinlikler farklıdır. Bu yetkinlikleri mümkün olduğunca testler ve mülakatlar yardımıyla ölçerek uygun kişilerin işe alınmasını sağlıyoruz. Bunun şirket verimliliğine ve çalışan aidiyetine kadar giden bir sürecin başlangıcı olduğunu düşünüyoruz. BY (beyaz yaka) işe alımlarında ise mesleki kişilik envanteri kullanmaktayız. Kullanmakta olduğumuz mesleki kişilik envanterinin en önemli avantajı ise adaylarımızı doğru pozisyonlara yerleştirme konusunda bizleri yönlendirmesidir.
Her iki testin de (Beceri Testleri ve Kişilik Testleri) dezavantajları var mı?
İşe alımlarda kullandığımız beceri testlerinde ( zihinsel beceri), belli bir puanın üzerinde başarı sağlayan adaylar mülakat aşamasına geliyor. Burada bazı nedenlerden dolayı çok az da olsa yeterli puanı alamayan iyi adayları elemiş oluyoruz. BY için kullandığımız envanterimizde nadiren de olsa kişilerin yönlendirici yanıt vermesinden dolayı tutarlılığın düşük çıkması bizim için tek dezavantajdır.

Beceri ve kişilik testlerinin işverene sağladığı faydalar sırasıyla nelerdir?

Beceri testlerinin ve kişilik envanterlerinin doğru pozisyona doğru kişiyi yerleştirme noktasında, şirket verimliliği ve çalışan aidiyetine olumlu etkisi vardır. BY’ye uyguladığımız envanter sayesinde çalışanlarımızın güçlü ve gelişime açık alanlarının tespit edilmesinde girdilerimiz oluştuğu için gelişim planlarıyla ilgili sistemimize katkı sağlamaktadır.

Yetenek-Beceri Testleri ile Kişilik Testlerini İnsan Kaynakları Bölümü olarak hangi alanlarda kullanıyorsunuz?

MY pozisyonundaki tüm işe alımlarda ve MY – YTL (Yalın takım lideri) terfi sürecinde testler kullanılıyor. BY pozisyonlarında tüm işe alımlarda, yetenek yönetim süreçlerinde ve bazı pozisyonlar için terfi sürecinde kullanmaktayız. Kişilik envanteri uyguladığımız tüm çalışanlarımıza, İK olarak geribildirim seansı düzenlemekteyiz. Bu geribildirim seansında kişilerin envanter sonuçlarına göre çıkmış güçlü ve gelişime açık alanları üzerinde konuşarak çalışanlarımızın farkındalığını arttırmakta, gelişim planlamaları için girdi sağlamaktayız.

Geçerliliği ve güvenilirliği açısından özellikle tercih ettiğiniz araç hangisi ya da hangileri?

Mesleki kişilik envanteri olarak OPQ ( Occupational personality Questionnaire) uygulamaktayız.

TOFAŞ’ta ağırlıklı olarak hangi pozisyonlara yönelik beceri ve/veya kişilik testlerinden
yararlanıyorsunuz?

Tüm MY işe alımlarında ve terfi süreçlerinde tüm pozisyonlar için testler kullanılmaktadır.
Beyaz yakalarda da her pozisyon için mesleki kişilik envanteri uygulamaktayız.

Kullandığınız testler kişilerin hangi özelliklerini/beceri-yeteneklerini/yetkinliklerini ölçüyor?

Kişilik Envanteri Testi: Deneyime açıklık, düzen, görev sorumluluğu, hareketlilik, kızgınlık, kontrolsüz davranış, özdisiplin, sosyallik, strese dayanıklılık, uyum ana başlıklarında ölçüm sonuçları veriyor.

Zihinsel Beceri Testi ise; Dikkat ve konsantrasyon, görsel karşılaştırma, görsel talimat takibi, hata farkedebilme, mekanik-teknik yatkınlık, okuma ve anlama, öngörüde bulunabilme, sayısal kavrama, sözel iletişim becerisi ve sözel talimat takibi ana başlıklarını ölçmektedir.

Beyaz yaka için uyguladığımız mesleki kişilik envanterimiz çalışanlarımızın iş hayatındaki tutumlarını 3 ana başlık üzerinden değerlendirmektedir. Bu başlıklar: İnsan ilişkileri (baskınlık, sosyallik, empati), düşünce tarzı (analiz, yaratıcılık ve değişiklik,düşünce yapısı), duygu ve ruh hali (endişe ve kontrol, enerji)’dir.

Merhaba,
Ücret yönetimi sistemi, şirket çalışanlarının ücretlendirilmesine yönelik tüm unsurların belirli bir amaç doğrultusunda kural ve yöntemler kullanılarak bir bütün olarak yönetilmesini sağlayan sistemdir.

Peki, şirketler neden ücret yönetimine ihtiyaç duyar? Şirketler nitelikli elemanları şirkete çekmek, şirkette tutmak, çalışan tatminini ve motivasyonunu sağlamak, maliyetleri kontrol altına almak amacıyla ücret yönetimini iyi kurmak zorundadır. Kurdukları sistem adil ve tutarlı olmalı ve şirket strateji ve değerlerine uygun davranışları çalışanlara ileten bir iletişim aracı gibi kullanılabilmelidir. Bu nedenle son yıllarda, baz ücretin yanısıra ücret bileşenleri ve ek imkanlar da ücret sisteminin önemli bir parçası haline gelmiştir. Artık performans, ücret yapısında önemli bir etken haline gelmiştir. Ayrıca firmalar tarafından sunulan ücret paketinde baz maaş ve yan imkanların yanı sıra, çalışanlar için yapılacak gelişim yatırımları (mesleki ve kişisel gelişim olanakları, kariyer planlama, terfi olanakları, vs.) ve sunulan çalışma ortamı, iş araçları gibi faktörler de yer almaktadır. Bazı firmalar ise yan imkan paketlerini çalışanların seçimine sunacağı şekilde esnek yapılandırmayı tercih etmektedir.

Ücret Yönetimi & Ödüllendirme konusunu işlediğimiz bu ayki sayımızın, siz sevgili okuyucularımız için değerli bir kaynak olmasını diliyoruz.

Röportaj: İsa Metin Güden - Vicat Grubu İnsan Kaynakları Müdürü

Bize kendinizi tanıtır mısınız ?

1974 yılında Konya'da doğdum. İlk-orta ve lise eğitimini Konya'da tamamladım. Orta Doğu Teknik Üniversitesi Rehberlik-Psikolojik Danışmanlık bölümünden 1997 yılında mezun oldum. Holding, bankacılık ve otomotiv yan sanayi sektörlerinde faaliyet gösteren çeşitli şirketlerde İnsan Kaynakları, Kurumsal Pazarlama ve İthalat - İhracat konularında uzmanlık ve yöneticilik yaptım. 2002 yılında başladığım Konya Çimento İnsan Kaynakları Müdürlüğü görevine 2004 yılından itibaren Fransa merkezli çok uluslu Vicat Grubu'nun aralarında Konya Çimento'nun da bulunduğu Türkiye'de kurulu bulunan çimento, hazır beton, agrega ve hizmet şirketlerinden sorumlu İK Müdürü pozisyonunda devam etmekteyim. Konya bölgesinde 5 yıldır Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonunun (TİSK) temsilciliği görevini de yürütmekteyim; İl İstihdam ve Mesleki Eğitim Kurulu ile bu kurul bünyesinde oluşturulan Denetleme Kurulunda TİSK'i temsilen görev yapmaktayım. Evli ve 2 çocuk babasıyım.

*

Konya Çimento'da uygulanan ücret yönetimi sistemi hakkında genel hatlarıyla bilgi verebilir misiz?

1954 yılında temelleri atılmış,1963 yılında faaliyete geçmiş, 1991 yılında çoğunluk hisseleri Fransa merkezli ve başta Fransa olmak üzere ABD, İsviçre, İtalya, Mısır, Senegal, Mali, Kazakistan, Hindistan ile birlikte Türkiye'de faaliyet göstermekte olan Vicat Grubuna devredilmiştir. Hisse senetleri İMKB'de işlem görmekte olan, İSO tarafından yapılan Türkiye'nin en büyük 500 kuruluşu arasında 321. sırada yer alan bir şirketiz. Çimento ve hazır beton sektöründe 330 çalışanımız ile İç Anadolu'nun en büyük çimento şirketi konumundayız.

Şirketimizde personel ücretleri brüttür. Temelde ücretlerin ana kısmı sabit olsa da değişken bir bölümü de vardır. Yıl sonlarında şirket bütçe hedeflerinin gerçekleşme oranlarına paralel olarak başta satış, pazarlama ve teknik birimlerimiz ile yönetim kadrolarımıza olmak üzere beyaz yakalı çalışanlarımıza yönelik bir prim sistemimiz bulunmaktadır.

*

Nasıl bir ödüllendirme sistemi mevcut? Farklı uygulamalarınız var mı?

Bir önceki yıldan oluşturulan ve belli aralıklarla gözden geçirilen şirket hedeflerine ulaşılması ödüllendirme sistemimizin ana kriteridir. Şirket hedeflerimiz birimlere paylaştırılmaktadır. Ortaya çıkan başarının bireylerden öte ekiplerin olduğuna inanıyoruz. "Ayın çalışanı" gibi, kişiyi, bireyselliği öne çıkaran bir değerlendirme anlayışımız yoktur. Öte yandan, üstün performans sergileyen bir personelimizi de mutlaka takdir etmeye çalışıyoruz. Bu maddi olabildiği gibi aile üyeleri ile birlikte güneyde 5 yıldızlı her şey dahil bir hafta sonu tatili de olabiliyor.

2009'da istediğimiz gibi ilerleyememiş ama 2010 yılı içerisinde geliştirmeyi hedeflediğimiz öneri sistemimiz ile birlikte çalışanlarımızın sürece katılımlarını pekiştirecek, yenilikçi öneri ve görüşlerini paylaşmayı teşvik edecek bir sistematiğe kavuşacağız.

Ayrıca, kıdemi teşvik etmeye yönelik de bir prim sistemimiz bulunmaktadır. Bu her 5 senede bir kez ödenen ve 1-2,5 maaş arasında değişen bir miktar olup tüm personelimize sunulmakta olan bir uygulamamızdır.

*

Ücretin motivasyon ve ödüllendirme çalışmaları üzerindeki etkisi hakkında ne düşünüyorsunuz?

Bir ücret karşılığında çalışan kişinin temelde ücretten kaynaklı olarak bir motivasyona sahip olması doğaldır. Öte yandan, bir çalışanın işyerine bağlılığını sadece ücret miktarı ve özendirici uygulamalara bağlamanın doğru olmayacağını düşünüyorum.

İşletmedeki ücret sisteminin adil olmasının, ücretin ödeme tarihlerindeki istikrarın, kişinin uzun vadeli planlar yapabilecek şekilde kurumuna güven duyabilmesinin, çok klasik bir değerlendirme olacak belki ama kişinin yaptığı işe katkısından dolayı yöneticisi tarafından iletilen bir iltifatın bile motivasyon üzerinde en az ücret kadar etkili olacağına inanıyorum.

*

Çalışanlara sağladığınız sosyal haklar ya da avantajlar neler?

Yukarıda ifade ettiklerime ek olarak, 2010 yılında hayata geçen bir Özel Sağlık Sigortası paketimiz bulunmakta. Şef ve üzeri çalışanlarımıza sunduğumuz bu imkanı gelecek yıl genişleterek tüm beyaz yakalı personelimize sunmayı hedefliyoruz. Tüm çalışanlarımıza porselen tabaklarda servis edilen alternatif menülü yemek ve fabrikamıza ek bir ulaşım aracına ihtiyaç duyulmadan ulaşılacak şekilde yaygınlaştırılmış servis araçlarımız ile ulaşım hizmeti sunuyoruz. Ayrıca bazı pozisyonlarımız için lojman, şirket aracı, şirket hatlı telefon gibi imkanlarımız bulunmaktadır.

Bunların dışında evlilik, doğum, yakınların vefatı gibi durumlar için ek ücretli izinler, sosyal yardım ödemeleri ile yüksek lisans ve doktora programlarına katılımların desteklendiği bir yönetim anlayışımız vardır.

*

Ücret ve ödüllendirme politikalarınızın çalışanların işe bağlılığını ne ölçüde etkilediğini düşünüyorsunuz? Çalışanlarınız üzerinde olumlu/olumsuz etkileri ne yönde oluyor?

Şirketimizde personel devir hızı oldukça düşüktür. Genelde işyerimizden ayrılmalar emeklilik nedeniyle olmaktadır. Her gün muhtelif kanallardan (web sitemiz, faks, şahsen, e-mail, vb) ortalama 10-15 iş başvurusu almaktayız.

Bir ağır sanayi tesisi olmamız, vardiya düzeninde 24 saat üretim yapıyor olmamıza rağmen bu istikrarlı yapının kurumsal ve güçlü kimliğimizin yanı sıra, personelimizin gelecek planlarını endişesizce yapabilmelerine, faaliyette bulunduğumuz bölgelerin standartları ile kıyaslandığında tatmin edici bir gelir düzeyine sahip olmalarına, yöneticileri tarafından takdir edilip süreçlere dahil edilme konusundaki tatminlerine bağlıyorum.

Bir yönetimin başarısının, işyerini kendisine aitmişçesine çalışan bir işgücü oluşturabilmesinde gizli olduğuna inanıyorum.

Genç, dinamik, yüksek nitelikli, sürekli gelişimi hedefleyerek geleceğe güvenle bakacak bir işgücü potansiyeliyle Avrupa'nın değil dünyanın üretim üssü olabilmeyi başaracak bir Türkiye hayal değildir.

Teşekkür ederim.

Makale: Ücret Yönetimi 4 Seviyeli Bir Yaklaşım Birol Saylan, Limak Holding İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü

Ücret yönetimi, personelin en çok ve en sıklıkla etkilendiği alan olarak tüm İnsan Kaynakları (İK) Yönetimi uygulamalarının odağındadır. Öyle ki; personelin zihninde ücret yönetiminin güçlü ve adil bir sistem olduğu inancını oluşturamayan İK Yönetimi, diğer uygulamaları için beklediği desteği alamayacak ve hedeflenen sonuçlara ulaşamayacaktır. Nasıl mı? Yanlış bir ücret politikası sebebiyle, istenilen yetkinlikteki adaylar için çekici bir iş yeri oluşturulamayacak veya sektörün çok üzerinde ücretler verilmek suretiyle personel maliyetlerinin doğru yönetiminden uzaklaşılarak işveren nezdinde itibar kaybedecektir. Ya da adil olmayan ücret yönetimi personel arasında motivasyonu azaltıcı etki yaratacaktır ki, bu da beklenen liderlik ve takım sonuçlarının alınmasını engelleyecektir. Bitmedi; sektörel ve/veya coğrafi ücret kıyaslamaları yapmayan bir İK yönetimi ise nitelikli çalışanlarını, daha iyi ücret imkânları sunan rakiplerine kaptıracaktır. Ücretin İK yönetiminin birincil değil, ama ürettiği sonuçlar itibariyle odağında olduğu gerçeğini gösteren argümanların sayısı artırılabilir. Bu savımızı son bir örnekle destekleyelim. Şöyle bir teklifi reddeden çalışanınız olur mu sizce? Şirketimdeki unvanımı, haklarımı, tüm yetki ve sorumluluklarımı verdiler ve hatta bunun için 2 kat ücret teklif ettiler, ama ben şirketimi performans değerlendirme sistemimiz olduğu için bırakmadım!
Ücret yönetimi gibi geniş bir konu hakkında pek çok akademik ya da uygulamaya dönük çalışma bulunabilir. Bu yazının diğerlerinden farklı bir şeyler söylemesi ve bunu söylerken de mesleki jargonlara yer vermemesidir amacımız. Mesleki idealler değil, yaşanmış gerçekler dikkate alındığında ücretin yönetimi ile ilgili ortaya çıkan tablo aşağıdaki şemada görüldüğü gibidir: Yapıları ve büyüklükleri farklı bile olsa tüm şirketler için ücret yönetimi konusunda 4 seviyede girdi ortaya çıkmaktadır:


1. İşverenin Genel Ücret Algısı

2. Denge Unsurlar

3. Sektör Kıyaslamaları

4. Performans Sonuçları

Dilerseniz bu dört seviyeyi irdeleyelim:

1- İşverenin Genel Ücret Politikası: İster küçük bir aile şirketi olsun, isterse kurumsal yapıya sahip büyük bir işletme olsun hissedarların ücrete bakış açıları en önemli belirleyicidir. Çünkü, ücreti salt bir maliyet olarak gören, nitelikli çalışanları elde tutmak için bir rekabet unsuru olarak değerlendiremeyen şirketlerin ücret yönetimi olarak algılayacakları tek şey bordro düzenlemek olacaktır. Bu yaklaşım, ücretin yönetimi değil, sadece ödenmesini ihtiva eder. Ücret, patronun kafasında belirlediği sınırları aşamaz.
Oysa, ücreti şirket hedefleri doğrultusunda yönetilmesi gereken bir maliyet ve teşvik unsuru olarak gören işverenler, ücret ile performans arasında bir bağ kuracak yapıları kurmaya, bunu yaparken de sektörel gerçeklerin dışına çıkmamaya özen gösterirler.

2.Denge Unsurları: Bu unsurlar iki temel çerçevede incelenebilir. (a) Dış Faktörler: Ülkemizde tüm işverenlerin ücret ayarlaması yaparken en kolay başvurdukları parametre, yıllık tüketici fiyat endeksidir. Aynı şekilde, pek çok mavi yaka çalışanı bünyesinde bulunduran küçük ölçekli işletmenin takip ettiği asgari ücret, yine bir dış parametredir. Üzerinde işverenin müdahale yetkisinin olmadığı ücrete dair kesintiler de denge unsurlarını oluşturur. Devletin gelir vergisi üzerinde yaptığı tasarruflar, özenle belirlediğiniz ücret bantlarını altüst edebilir. (b) İç Faktörler: Kurumsal işletmelerde İnsan Kaynakları çalışanlarının adil ve sağlam ücret sistemleri kurmak için yaptıklarını iç faktörler olarak ele alabiliriz. Örneğin, "eşit işe eşit ücret" prensibini hayata geçirebilmek ve bunu hem işveren hem de işçilerle şeffaf olarak paylaşabilmek için iş değerleme sisteminin kurulması, terfi sonrası yeni ücretin neye göre belirleneceği, baz ücret ile hedef bazlı ücretin (prim) nasıl kurgulanması gerektiği İnsan Kaynakları çalışanlarının en önemli çalışmaları arasındadır.

3. Sektör Kıyaslaması: Pek çok iyileştirme çalışmasında olduğu gibi, ücret yönetimi hususunda da sektörel / coğrafi kıyaslama çalışması yapmak, optimum fayda-maliyet dengesini sağlayabilmek için önemlidir. Bu konuda ülkemizde paylaşımcı sektörler ve kamuoyuna açık ücret araştırma çalışmaları olduğu gibi, ücret seviyeleri hakkında bilgi paylaşımında bulunmayan büyük bir çoğunluk da mevcuttur. Sektör kıyaslama çalışmalarında amaç, hem yeni pozisyonlar için rasyonel bir ücret seviyesi yakalamak, hem de şirketin genel ücret politikasına destekleyici veriler elde etmek olmalıdır. İş değerleme sistemi ile, ücret ve görevler arasında bir denge yakalamak mümkün olmakla birlikte, bu dengeyi sektördeki diğer firmaların ücret seviyelerine göre konumlandırmak da ancak kıyaslama çalışması ile olanaklıdır.

4. Performans sonuçları: Hedeflerle yönetim, dengeli skor kartı gibi yaklaşımlarla son 10 yıldır İK alanındaki performans yönetimi uygulamalarının önemi arttı. Ülkemizin kurumsal yönetim ve kurumsal kültür gerçeği bağlamında ise, bu konu hala istenilen seviyede değil. Belki de ücret, performans ile ilişkili hale geldikçe adil olarak algılanma şansını kaybediyor. Ancak, en temel yönetim sistemleri bile, üreten ve üretemeyen arasında maddi bir farklılık yaratılmasını öngörüyor. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisine uygun olarak, çalışanı güdülemenin en temel (ilk) ve kolay yolunun maddi beklentilerini karşılamak olduğundan hareket ettiğimizde de performans-ücret ilişkisi karşımıza çıkıyor. Başlı başına pek çok makale ve kitabın konusu olan performans-ücret ilişkisini burada çözümlememiz imkânsız. Ancak önerimiz şu: Denge unsurları içerisinde bahsettiğimiz altyapı çalışmalarını tamamlamadan ve adil / tutarlı bir ücret yönetim sistemi kurmadan performansı ücrete yansıtma gayretler içerisinde olmayın. Zira bu durum verimlilik, çalışan memnuniyeti ve kalıcılığı üzerinde istenilmeyen sonuçlar yaratacaktır. Öte yandan Bu altyapı çalışmaları tamamlandıktan sonra performans sonuçlarının asla baz ücretin bir parçası yapmayın. Aksi takdirde, başarılı geçen bir yılın ardından alınan performans zammı sonraki tüm yıllarda (başarısız geçse dahi) baz ücretinin bir parçası olmaya devam edecektir.
Ülkemizde pek çok küçük ve orta ölçekli firma ücret yönetimi konusunda birinci seviye olan işverenin ücret algısı çerçevesinde personel ücretlerini yönetmekte daha doğrusu düzenlemektedir. Bu yazımızda ücretin oluşumunu belirleyen seviyeleri ortaya koyarken, işte bu ilk seviyenin ötesine geçmek isteyen işletmeler ve "işverenim benden yeni bir ücret sistemi kurmamı bekliyor, ne yapmalıyım, nerden başlamalıyım?" diyen İnsan Kaynakları çalışanları için bazı ipuçlarını da sunmuş olduk. İşvereninin ücret algısını ve yeni ücret sistemi ile ilgili beklentilerini doğru analiz eden, ücretin oluşumunda hem iç hem de dış dengeleri sistematik olarak değerlendirebilen, ücretin gizliliğini korurken, ücret sisteminin şeffaflığını sağlayan ve daha az maliyetle daha çok ücret motivasyonu elde etmeyi başarabilen İK çalışanları, hem personel, hem de hissedarlar nezdinde itibar kazanacaktır. Böylelikle, diğer İK uygulamalarının başarı şansı da artıracaktır. İşte bu nedenle, ücret yönetimi İK Yönetiminin odağında olmaya devam edecektir…

Birol Saylan

1992 yılında ODTÜ Uluslararası İlişkiler bölümünden mezun oldu. Aynı yıl müfettiş olarak göreve başladığı Garanti Bankası'nda, belli bir süre İnsan Kaynakları Müdür Yardımcısı olarak görev aldı. ABD'deki 2 yıllık MBA eğitimini tamamladıktan sonra 1999 yılında Türkiye döndü ve Toprakbank'ta İnsan Kaynakları Müdür Yardımcısı olarak çalıştı. 2001-2002 yıllarında Tansaş'ta İnsan Kaynakları ve İdari İşler Direktörü olarak görev aldı; ardından Metiş Holding'te İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü olarak çalıştı. Şu anda Limak Holding'te İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü görevini sürdürmektedir. İnsan Kaynakları Yönetim sistemlerinin yanında, ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi ve OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminin kurulması ve devamlılığının sağlanmasında da tecrübelidir. 1999 yılında University of Massachusetts'de MBA yüksek lisansını burslu olarak tamamlayan Birol Saylan, Boğaziçi Üniversitesi'nden de İnsan Kaynakları Sertifikası almıştır. Halen Gazi Üniversitesinde İşletme Doktora Programına devam etmektedir. Personel Yönetimi Derneği PERYÖN'ün Ankara Şubesi Başkan Vekilliği görevini 2003-2009 yılları arasında yapmış olan Saylan'ın hem PERYÖN dahilinde, hem akademik ortamlarda hem de çeşitli sertifika programları kapsamında sayısız eğitmenlik tecrübeleri bulunmaktadır. Birol Saylan, evli ve bir kız çocuğu sahibidir.