AYIN KONUSU: PERFORMANS YÖNETİMİ

• Makale: Performans Değerlendirme
• Röportaj: Soyak Holding İK ve Kalite Direktörü Osman Ünal  
• Tüprag Efemçukuru Projesi / İK Müdürü Özgür Temiz
• Eğitmen-Özlem Erdemci Doğan
• Zorlu Süreçlerde Performans Değerlendirmesi

Merhaba,

 

Her geçen gün Performans Yönetimi sistemlerinin organizasyonların kendi yapıları içerisinde nasıl daha etkili kılınacağı, çalışanların verimlilik ve gelişim süreçlerinin bu doğrultuda nasıl iyileştirileceği yönünde farklı çözümlere, uygulamalara tanık oluyoruz. Performans değerlendirmesi sonuçları; aynı zamanda ücret yönetimi, kariyer yönetimi, yedekleme sistemi ve eğitim yönetimi gibi birçok insan kaynakları uygulamalarına da baz oluşturuyor. Bu nedenle; etkili, adil, geribildirim mekanizması çalışan ve kolay uygulanabilen bir performans yönetimi sistemi kurmanın önemini daha da fazla hissediyoruz.

 

2009’un sonuna yaklaştığımız şu günlerde performans yönetimiyle ilgili işlemlerin de hız kazanmasının telaşını yaşıyoruz. Bu nedenle Aralık sayımızda “Performans Yönetimi” ile ilgili merak edilen çeşitli konuları farklı yönleriyle ele alan yazı ve araştırmaları sizinle paylaşmak istedik.

 

Röportaj: Soyak Holding İK ve Kalite Direktörü (Osman Ünal)

• Bize kendinizi tanıtır mısınız?

1961 Yılında Ankara doğumluyum. Orta öğrenimimi T.E.D.Ankara Koleji, üniversite öğrenimimi Hacettepe Üniversitesi Ekonomi bölümünde yaptım. 1987 yılında iş hayatına Koç Holding’de başlayarak; bugüne kadar Migros, Inchcape Plc, Castrol, Telsim gibi ulusal ve uluslararası şirketlerde İnsan kaynakları, kalite ve eğitim konularında yöneticilik yaptım. Özellikle organizasyon, model oluşturma, çalışan motivasyonu ve bağımlılığı, verimlilik, kalite sistemleri üzerinde çalışmalarım oldu. 2005 Yılında Soyak Yapı İnsan Kaynakları ve Kalite’den sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak Toplulukta çalışmaya başladım. 2007 yılında; Soyak Yapı’ nın Ulusal Kalite Başarı Ödülü aldığı sürecin yöneticisi oldum. 2008 yılında Soyak Holding İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü olarak atanarak halen bu görevi sürdürmekteyim.

KalDer İzmir Şubesi Yönetim Kurulu Başkan Yardımcılığı, KalDer Merkez (İstanbul) Şubesi Yönetim Kurulu Üyeliği görevlerini de eş zamanlı yürütmekteyim.

İnşaat sektöründe Performans Yönetimi’nin önemi ve diğer sektörlerle ayrışan yönleri nedir?

Gayrimenkul sektöründe Performans Yönetimini diğer sektörlerden ayıran husus, 12 ay üzerinden yıllık değerlendirmeden ziyade proje bazında ve proje süresine göre oluşturulmuş bir proje planı ve değerlendirmenin olmasıdır. Özellikle son iki yıldır bizim uyguladığımız yönetim modeli ile de tamamen işin yapım sürecinden işin koordine ve kontrol edilmesi sürecine geçtik. İşin bütününü anahtar teslim olarak ihale ediyoruz. Böyle olunca da 1500-2000 konutluk büyük projeleri yalnızca 10-11 kişilik takımlarla yönetebilme beceri ve esnekliğine sahip olduk.
Soyak Holding’in İnsan Kaynakları süreçlerinde imza attığı en önemli proje nedir?

EFQM Mükemmellik bazlı bir Süreç Yönetim Sistemi oluşturulmuştur.Bu sayede performans sonuç göstergeleri sistematik ve periyodik olarak net bir biçimde izlenmekte ve iyileştirmeler hızla yapılarak şirketin verimliliği ölçümlenmektedir. Buna ilave olarak, bu sistem projelerin bütün olarak anahtar teslim sistemle ihale edilmesi; kilit personel kadro ile sistemin çok hızlı ve hatasız yürümesini de sağlamıştır.

Nasıl bir performans değerlendirme sistemi uyguluyorsunuz?

Performans Değerlendirme sistemi; Soyak Kurumsal Performans Yönetimi çatısı altında Yıllık Kurumsal Ana ve Alt Hedeflerinin Belirlenmesi ve devamında ölçülebilir, terminli ve sahibi belli olan eylemlerin oluşturulması, süreç sahiplerinin eş zamanlı olarak Süreç Performans Hedef değerlerini belirlemeleri ve bunların Genel Müdür ve Genel Md. Yardımcılarından oluşan Yönetim Takımı tarafından onaylanması ile belirlenir. Bireysel Performans Yönetim Sistemi, Soyak Değerleri olan Liderlik, Kurumsallık, Uzmanlık ve İnsana ve çevreye Saygı’ya bağlı olarak belirlenen yetkinlikler ve bireysel hedefler her yıl Aralık ayında değerlendirilir. Haziran ayında ise yıl başında belirlenen hedefler üzerinden bir ara değerlendirme yapılır. Performans değerlendirmeleri belirlenen yetkinlikler çerçevesinde Yönetim Takımı/Takım Liderleri, Beyaz Yakalı Takım Elemanları ve Mavi Yakalı Takım Elemanları olmak üzere ayrı ayrı yapılır. Performans Yönetiminden çıkan sonuçlar; Kariyer Gelişimi ve Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde kullanılır.

Kurumsallaşma süreçlerinde İnsan Kaynakları sizce nasıl bir rol üstlenmeli?

Kurumsallaşma sürecinde İnsan Kaynakları; Yönetmelik ve Prosedürlerin oluşturulması, İç İletişimin Kurumsal İletişim Takımı ile birlikte oluşturulması, Kurum Kültürün oluşum ve yayılımı, süreç ve iş akışlarının oluşturulması ve eksiksiz uygulanması konularında Yönetim Kurulu ve CEO/GM’e destek vermelidir.

Makale: Eğitmen-Özlem Erdemci Doğan

Rekabetin iyice yoğunlaştığı günümüz iş dünyasında, performans değerlendirme sistemleri, İnsan Kaynakları Yönetiminin nerdeyse en öne çıkan fonksiyonlarından biri haline geldi. Bunun başlıca sebebi ise performansın etkin yönetiminin toplam şirket performansına olan direkt ve yadsınamaz katkısının yıllar içinde ortaya konulan başarılı uygulamalarla iyice görünür hale gelmesidir.


Performans değerlendirme sistemlerinin ortak hedefi, şirket genelinde verimliliğin sağlanması, sürdürülmesi ve arttırılmasıdır. Kısacası çalışanların daha iyi performans göstermelerini sağlamak ve devamı için etkin uygulamalar sunmaktır. Başarılı uygulamalara baktığımızda ise ortak noktaları hemen fark etmek mümkün. Sistemin verimi arttırmaya ve kurumsal gelişime odaklanması, şeffaflığı, iletişimi kısacası niyeti ve nasıl iletildiği en göze çarpan unsurlar. Bunların yanında performans değerlendirme kriterlerinin ölçülebilir, somut kriterlerden oluşması, belirli, tanımlanmış, iş tanımlarına dayandırılmış olması, ulaşılabilir nitelikte ve gerçekçi olması, sonuçlarının somut, zamanının belirli olması performans yönetim sisteminin olmazsa olmazları.

Her aşamasında insan olan, Kurum hedefinin çalışanlar üzerinden ölçüldüğü her an yaşayan bir sistem performans değerlendirme sistemi. Yaşadığı içinde sürekli gelişen, tekrarlardan hiç hoşlanmayan, yeniliklere ve güncellenmeye çok açık, iletişim yoğum bir süreç.

Sonuçları ise çoğu zaman diğer İnsan Kaynakları uygulamalarına temel olan bir fonksiyon performans değerlendirme süreci. Sonuçları çok önemli ama süreçte bir o kadar önemli; hem çalışanı daha yakından tanımak için, hem işini daha iyi anlamak için hem de şirket içi iletişim için. Kısacası çalışanımızı önemsemek için tasarlanmış bir yapı. Belki de içten içe bu noktalarda farkındalığımızı arttırmak, iç müşterinin de tıpkı dış müşteri gibi velinimet olduğunu vurgulamak için oluşturulmuş bir fırsat.

Tanımakla yola çıkınca iş daha da keyifleniyor. Çalışanın önemli olduğunun altını çizmenin en etkin yolu ise onun gelişimine, hem teknik hem kişisel anlamda önem vermek, bunun için etkin planlama yapmak. İşte ve iş yerinde etkinliğini arttırmak, sorumluluk alanlarını yatay, dikey arttırabilmek. Performansını ücretine yansıtarak belki ödül sistemini daha etkin hale getirmek, daha verimli olacağı alanlara çalışanları yönlendirebilmek ve şirket geleceği için potansiyel arz eden çalışanları yakalayabilmek, şirketin “yıldızlarını” ortaya çıkarabilecek bir zemin hazırlamak.

Başarılı bir performans değerlendirme sistemi kurarak bütün bu alanlarda zincirleme etkiler yaratmak en temelde basit fakat önemli bir ihtiyacı karşılamakta; çalışanların yaptıkları iş hakkında geribildirim alma haklarını. Şirket içinde kullanılan performans sistemi, bu ihtiyacın giderilmesini her aşamada düzenleyerek sistemleştirmekte. Sistemleştirirken ilişki boyutunu etkin yönetmenin yanında, kurum içi iletişime de bolca vurgu yapmakta. Yöneticilerle çalışanlar arasındaki iletişimi demokratik, şeffaf, insani ve sonuç odaklı bir zemine oturtmayı amaçlamakta. Hedefleri etkin paylaştırarak şirket performansını çalışan düzeyine indirgeme, stratejik olarak şirket geleceği için planlama yapabilme olasılığı ve sahip olunan insan kaynağının gücünü kavrama, performansı etkin yönetmenin kilit noktaları. Bu kilit noktalar ise performans değerlendirme sistemleriyle sağlanan çalışanı yakından tanıyabilme becerisi.
Kısacası performans değerlendirme sistemi, şirket verimliliğinin sağlanması ve yönetimi için gerekli olan yapılanmayı kurmada aralıksız çalışıp sürekli bilgi akışı sağlayan etkin bir fonksiyon. Bu fonksiyonun odağı ise çalışanı daha yakından tanıyabilme isteği!

ÖZLEM ERDEMCİ DOĞAN

TED Ankara Koleji ve Ortadoğu Teknik Üniversitesi Psikoloji Bölümü mezunu. Bilkent Üniversitesi’nden MBA derecesini aldı. Savunma Sanayiinde, İnsan Kaynakları ve Kalite Yönetimi alanında çalışmaya başladıktan sonra, sırasıyla Doğuş Holding’e bağlı bir bilişim firmasında ve Şekerbank T.A.Ş. de İnsan Kaynakları Yönetimi ve Eğitim departmanlarında görev aldı. Halen Avrupa Birliği denetiminde yürütülen “Yeniden Yapılanma Projelerinde” İnsan Kaynakları Uzmanı olarak çalışmakta, bunun yanında eğitmenlik yapmaktadır.

Zorlu Süreçlerde Performans Değerlendirmesi (Lydell C. Bridgeford)

İşverenlerin maaş ve bonusları kıstığı şu dönemde, performans değerlendirmesine yer vermek bazı yöneticiler tarafından zaman kaybı olarak algılanabiliyor. Fakat performans değerlendirmelerinin önemi ve etkisi hemen her firma için yadsınamayacak derecede büyük. Bu konuda Kenexa Research Institute’den Jack Wiley der ki: “Başarı derecesi, insanoğlunun kendiyle ilgili bilmek istediği en doğal şeylerden biridir. Çünkü bu kim ve neden ibaret olduğumuzun bir parçasıdır.”


Diyelim ki, telafi bütçeleri resesyondaki firmaların kayıpları olarak algılanıyor, ancak gerçek o ki performans değerlendirme sistemi çalışanlara iş güvenliği sağlar ve işveren ile çalışan arasındaki orantısız beklentileri dengeler nitelikte.

Kenexa’nın performans değerlendirmesinin çalışanların, işverenleri ve organizasyon yapılarını nasıl algıladığına dair yürüttüğü bir araştırmaya göre büyük ve global ekonomilerdeki çalışanların 60% ‘ı geçtiğimiz 12 ay içerisinde performans değerlendirmesine tabi tutuldu. Her ülkenin farklı rasyolarının olduğunu ortaya koyan bu çalışmaya göre İspanya, performans ölçümüne en az sıcak bakan toplumken (39%), ABD’de 70% lik bir değerlendirme oranı söz konusu.

Wiley’in görüşüne göre, dünya işgücü piyasasının beşte ikisi formal bir performans geribildirimi almıyor. Buna rağmen çalışanlarının başarılarına nasıl olup da katkıda bulunduklarına inanmak oldukça güç.

Pensilvanya merkezli bir firmadan araştırmacıların raporuna göre, performans değerlendirmelerinin, çalışanların yöneticilerine bakış açıları ve sorumlulukları bağlamında pozitif bir etkisi var. Performans ölçümlerinin sonucu olarak artan farkındalıkları, çalıştıkları yeri tavsiye etme, işyerleriyle gurur duyma gibi olumlu neticeleri doğuruyor. En önemlisi de, yine Kenexa’nın araştırmalarına göre performans değerlendirmeleri başarıyla sonuçlandığında, bu işyerlerine ve yöneticilere olan bağlılığı da arttırır durumda.

Bu önemi yadsınamaz yetenek yönetimi aracının pozitif etkilerini ölçtüğümüzde, sıkı bir iş ilişkisi yaratmanın esasında basit temeller üzerine kurulu olduğunu görüyoruz. Bu duruma göre, olay tamamen tarafların beklentilerinin iletişim içinde olması ve çalışanlarına geribildirimde bulundurmalarından ibaret.

Özellikle resesyon dönemlerinde performans değerlendirmesi, tarafların beklentilerindeki uyuşmazlıklarından doğabilecek yetenek yönetimi konusundaki hedeflerinin baltalanma durumunu bildiriyor.

2007 yılında yapılan bir çalışmada, yöneticiler katkı ve performans bazlı direkt raporlarını, astlarına davranışsal ve yeterlilik bazlı anket yaparak sıralandırdı. Çalışanlar aynı zamanda kendi performanslarını değerlendirmek koşuluyla ankete, yöneticilerinden daha fazla katkıda bulundular. Bu da, yöneticilerin davranışsal olarak kendi direkt raporlarının daha az bağımsız olduğuna inandıklarının bir göstergesi.

Novations’dan Paul Terry’e göre “Çalışanların ve yöneticilerin firmalarına katkı dereceleri konusunda farklı değerlendirmelere sahip olmaları şaşırtıcı değil; fakat organizasyonlar bu konuda bir endişe taşıyor olmalı.” “Bugünlerde herkes az çalışanla çok iş yapma stratejisini benimsemiş durumda. Bu nedenle yöneticiler zorlayıcı ama gerçekçi beklentiler içerisinde olmalıdırlar ki, çalışanların katkıları zenginleşip maksimum seviyeye ulaşabilsin.”
http://ebn.benefitnews.com/news/conducting-performance-appraisals-in-hard-times-2681792-1.html

Makale: Özgür Temiz (Tüprag Efemçukuru Projesi / İK Müdürü )

Performans Değerlendirme Sistemi; Mavi Yakalılar


Performans Değerlendirme (PD) son 25 yılda bütün dünyada popülerliği artarak devam eden bir “İnsan Kaynakları” süreci olarak öne çıkmaktadır. Uygulama sürecinde ise “Beyaz Yaka” personel için kurulan PD sistemleri daha güçlü bir şekilde gelişirken, “Mavi Yaka” personel için kurulan sistemler nedense güdük kalmıştır.

Çalışanların mavi ve beyaz gibi renk kodlarıyla birbirinden ayrıştırılması ile ilgili rahatsız edici noktalar var fakat bunu tartışmayı başka bir zaman bırakıp şimdi “Mavi Yaka” PD sürecine yoğunlaşalım. 

Şirket patronları ve üst düzey yöneticilerin;

- Özellikle, sunulan maddi imkanlar konusunda daha adaletli olmak,

- Bütün çalışanların en üst seviyede motivasyon ve gayretle çalışmalarını sağlamak,

- Şirket hedefleri doğrultusunda bütün olanakları seferber etmek ve her kademeden çalışanın bu yönde çaba sarfetmesini teşvik etmek,

- Yüksek performans gösteren çalışanları ödüllendirmek,

- Yeni iş kanununa göre gereklilikleri yerine getirmek

gibi nedenlerle PD sistemi kurulmasına destek verdiğini görmekteyiz.

Genellikle PD sistemi kurma konusunda üst yönetimin desteğini almakta zorlanmayan İK profesyonelleri, sadece bir “Performans Değerlendirme Sistemi” değil, seçme ve yerleştirme sürecinden başlayarak eğitim ve gelişim, ödüllendirme, ücretlendirme ve kariyer planlama süreçleriyle entegre olmuş daha geniş kapsamlı bir “Performans Yönetim Sistemi” kurmak için çalışmalıdır.

 Son yıllarda PD uygulamlarında şirketlerin gerektiği gibi istikrarlı davranmadığını gözlemliyoruz. Ekonomik kriz, organizasyon değişikliği, önceliklerin değişmesi, veya başka herhangi bir nedenden ötürü PD sistemlerinin güncelleştirilmesi yerine, uygulamadan tamamen vazgeçildiğini veya baştan savma yapıldığını görüyoruz. Böyle bir çalışma ortamında, İK profesyonelleri bile, çeşitli “bulaşıcı hastalıklara” yakalanabiliyor. Bu “hasatlıkların” belirtileri, özellikle Mavi Yakalılar için kurgulanan PD sistemlerini hayata geçirme konusunda isteksizlik, bu sistemlerin işe yarayabilecek olma umudunun yitirilmesi, mevcut personelin bu süreci işletebileceğine olan inançsızlık gibi, sürecin başarısını engelleyen faktörler olarak ortaya çıkmakta.

PD sistemi kurması ve yönetmesi en zor İK süreçlerinden birisidir. Diğer İK süreçlerinde olduğu gibi bu sürecin de sahibi, yani süreci işletecek olan kişiler, İK profesyonelleri değil şirket içerisindeki çalışanlar ve yöneticilerdir. İK profesyonellerinin sorumlulukları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

• Sürecin kurulması aşamasında tüm çalışanların desteğini almak,
• Onların süreci sahiplenmelerini sağlamak, prosedürleri yazmak, formları hazırlamak,
• Uygulama zaman planını oluşturmak ve uyulmasını sağlamak,
• Bu süreçle ilgili bilgi ve becerilerin arttırılmasına yönelik eğitimleri hayata geçirmek
• Uygulama sırasında olası hataları önlemeye çalışmak,
• Sistemin sürekli gelişmesini sağlayabilecek geribildirim mekanizmalarini kurmak

PD sistemi yöneticiler için bir araçtır. Bu aracı kullanma konusunda yöneticiler, yetkinliklerini tecrübeyle geliştirirler. İlk seferinde mükemmel olarak uygulanacak bir PD sistemi kurulabileceğine inanmıyorum. Her dönem, daha yetkin yöneticilerle, var olan sistem biraz daha gelişecek ve şirket hedeflerine somut katkısı biraz daha artacaktır.
Mavi Yaka PD sistemlerinin yeterince gelişememiş olmasının çeşitli nedenleri olabilir. Beyaz Yakalılar için PD sistemlerini kolaylıkla uygulayabilen İK profesyonelleri, sıra Mavi Yakalılara gelince işin içinden çıkılamayacak kadar karmaşık bir problemle karşılaştıklarını ifade edebiliyorlar. Mavi Yakalıların iş sonuçları, genellikle bir grup çalışması sonucuyla ilişkilendirilerek değerlendirilir. Örneğin vardiya başına üretilen parça miktarı gibi bir performans kriteri karşısında, yüz kişinin çalıştığı vardiyada herkesin katkısının ayrı ayrı nasıl değerlendirilebileceği karmaşık bir probleme benzetilebilir. Diğer taraftan başarının ve verimliliğin ancak iyi bir ekip çalışmasıyla arttırılabileceğine inanan Beyaz Yakalı takım liderlerinin sayısı arttıkça, Beyaz Yakalılar için hazırlanan PD sistemlerinde de gruba katkının ölçülmesi ön plana çıkıyor. PD sürecinin önemini kavramış bir çok işletmede, takım performansının değerlendirilmesi ve takım performansına katkının ölçülmesi ile ilgili, o işletmeye özel uygulamalar geliştirildiğini bulunduğunu biliyoruz.

PD sürecinde, Mavi Yakalılar için zorlanılan bu durum karşısında Beyaz Yakalılar için çözüm bulabilmenin daha kolay olduğu gibi bir izlenime kapılıyorum. IK profesyonelleri, şirket hedeflerinin renk ve kademe gözetmeksizin bütün şirket çalışanları tarafından paylaşılması konusunda ısrarcı olmalıdır. Uygulama zorlukları karşısında kendi şirketlerine özel, yaratıcı ve pratik çözümler geliştirebilmelidir. Özellikle üretim yapan işletmlerde, yapılan işe ve üretim ortamının koşullarına yabancı olmayan, Mavi Yakalılara yakın duran İK profesyonellerinin bu tür çözümleri üretme konusunda daha becerikli olacaklarına inanıyorum.

Kendi işletmelerinde, Mavi Yakalılar için PD sistemleri kurulmasına direnç gösteren yöneticiler tanıdım. Bu direncin her zaman telaffuz edilemeyen nedenleri arasında, Mavi Yakalıların eğitim seviyelerinin düşük olduğu, paranın asıl motivasyon aracı olması durumunda performans değerlendirmeye gerek olmadığı ve sonuçta herkesin cebine giren paraya baktığı gibi inançlar var. Bu nedenlerin tamamen geçersiz olduğunu savunmuyorum fakat:

Öncelikle eğitim seviyesiyle bu sürecin başarısı arasında bir korelasyon olduğunu düşünmüyorum. Üniversite mezunu, yüksek lisans hatta doktorasını yapmış fakat PD sürecinin işletilmesi ve yönetilmesinde başarısız olan bir çok Beyaz Yakalı çalışma arkadaşım oldu.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi teorisi de paranın öncelikli önemini destekliyor diyebiliriz. Diğer taraftan bu yazının ilk paragraflarında belirttiğim gibi, geniş kapsamlı bir “Performans Yönetim Sisteminin” mutlaka ödüllendirme süreçleriyle entegre olması gerekmektedir. Ödüllendirme dediğimizde tek anlaşılan şeyin para olması ise büyük bir yanılgı olacaktır. Yöneticisinin dostça bir dokunuşuyla, içten bir teşşekkürüyle bile motivasyonu ve performansı artan bir çok Mavi Yakalı çalışma arkadaşım oldu.

1960’lı yılların başında McGregor’ın ortaya attığı Teori X ve Teori Y’nin doğru olduğunu, performans yönetimi sürecinde defalarca tecrübe ettim. Bir çok durumda Mavi Yakalı çalışanlarımız Beyaz Yakalı çalışanlarımıza örnek olacak uygulamalar gerçekleştirdiler, başarılı sonuçlara ulaştılar !

Gülümseyelim..

Adam patronuna gider ve şöyle der: "Efendim yarın bizim evde büyük temizlik var karım işleri yalnız yapamayacağını söyledi bana ihtiyacı varmış."
Patron başını ümitsizce sallar: "Maalesef sana yarın izin veremem. Biliyorsun şu ara çok yoğunuz."
Adam gülümser: Teşekkürler size güvenebileceğimi biliyordum efendim!"

EGE ÇELİK İK PROJESİ TAMAMLANDI

HRM İzmir Ofisi danışmanlığında yürütülmekte olan Ege Çelik A.Ş. İK Projesi kapsamında, firmada yapılan Kurumsal Görünüm Araştırması sonuçlarına göre İnsan Kaynakları fonksiyonları yapılandırıldı.

İSO “Türkiye`nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu” sıralamasında 28. sırada yer alan İstanbul merkezli Ege Çelik Endüstrisi Sanayi ve Ticaret A.Ş.’ nin İnsan Kaynakları Projesi İzmir, Aliağa’daki tesislerinde gerçekleştirildi. Ege Çelik’ in Çelikhanesi yıllık 2,000,000 ton, haddehanesi 1,200,000 ton, Liman tesisleri ise 7,500,000 ton kapasiteye sahip.
Proje kapsamında İş Analizi ve Görev Tanımları oluşturularak, Mavi ve Beyaz Yaka çalışanları kapsayan Yetkinlikler Sözlüğü hazırlandı. Seçme ve Yerleştirme, Performans Yönetimi, Kariyer Yönetimi, Eğitim Yönetimi, İş Değerleme, Ücret ve Ödüllendirme Sistemi’ nin kurulduğu Ege Çelik’ te Üst Yönetim’ in desteği alınarak başlatılan İK Projesi, Fabrika Müdürü, Kalite ve İnsan Kaynakları Sorumlusu ve tüm bölüm yöneticilerinin katılımıyla gerçekleşti.

HRM MAX FM'DE

HRM’in kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, 27 Kasım’da Max FM’e konuk oldu. Global Girişimcilik Haftası nedeniyle girişimcilik hakkındaki görüşlerini paylaşan Nazlıaka, başarılı bir girişimcide olması gereken temel yetkinliklerden bahsetti.
Bu sene TOBB Genç Girişimciler Kurulu Başkanı Ali Sabancı ve Endeavor Türkiye’nin Yönetim Kurulu Başkanı Özcan Tahincioğlu’nun ev sahipliğinde gerçekleşen 5 ildeki 25 etkinlik ile 4000’den fazla kişiye ulaşıldığını bildirdi. Ayrıca HRM İstanbul ofis yöneticilerinden Sema Süvarioğlu ile Ayşegül Davutoğlu’nun, yine bu etkinlikler arasında yer alan Speed Networking’e mentor olarak katıldığını iletti.
21 Kasım’daki etkinlikte “Girişimcilik mi yoksa Profesyonel Kariyer mi” konusunda üniversite öğrencileri ile teke tek görüşmeler yapan HRM yetkililerinin, gençlerle deneyimlerini paylaştığını ve kendilerine yöneltilen soruları yanıtladığını aktardı. Nazlıaka, Türkiye’de gençleri girişimciliğe teşvik etmek ve farkındalık yaratmak amacıyla 16-22 Kasım 2009 tarihleri arasında 100 ülkeyle aynı anda kutladığımız Global Girişimcilik Haftasına HRM’in önümüzdeki yıllarda da sosyal sorumluluk çalışması kapsamında destek olmaya devam edeceğini vurguladı.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ UZMANLIK PROGRAMI 2010’DA YENİLENİYOR…

Ocak 2010’da Peryön İç Anadolu şubesinde dördüncüsü gerçekleştirilecek olan İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık programı geliştirilen program içeriği ve büyüyen eğitmen kadrosuyla yeni yıla merhaba diyor.
Yeni başlayacak olan İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık Programı’nda Çağdaş İnsan Kaynakları uygulamalarının yanı sıra İnsan Kaynakları Yöneticileri için Koçluk, Liderlik ve Etkili Sunum Becerileri gibi konulara da yer verilecek.
Program HRM Ankara Merkez ofisi tarafından düzenleniyor ve Kariyer.Net’in internet sponsorluğunda gerçekleşiyor.

İZMİR MMO ÜYELERİ İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMİ ALDI

HRM İzmir Ofisi, Makine Mühendisleri Odası üyelerine “Temel İnsan Kaynakları Yönetimi” eğitimi verdi. Makine ve Endüstri mühendislerinin katıldığı tam günlük eğitimde İnsan Kaynaklarının temel süreçleri anlatılarak katılımcılara uygulamalar yaptırıldı. Eğitimde ayrıca mülakatta dikkat edilmesi gereken konular ve mühendisler için kariyer yolları hakkında da yönlendirici bilgiler verildi.

HRM ANKARA & METUTECH İŞBİRLİĞİ

HRM Ankara ofisi Türkiye’nin ilk Teknoloji Geliştirme Bölgesi ODTÜ Teknokent ile 2009 yılında eğitim işbirliğine imza attı. Giderek artan kapasitesiyle büyük bir teknoloji merkezi haline gelen ve Türkiye’nin ilk teknoparkı olan ODTÜ Teknokent ve HRM gerçekleştirdikleri bu işbirliği kapsamında Teknokent şirketlerine özel yıllık eğitim planı hazırladı. Bu işbirliği ile bireysel ve kurumsal alandaki çeşitli eğitim programları, hem İnsan Kaynakları profesyonelleri hem de kariyerini şekillendirmeye çalışanlar için, ihtiyaçlara yönelik yeni fırsatlar yaratmak ve Teknokent içerisindeki paylaşımı arttırmak amacıyla planlandı.

AYIN KONUSU: KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer Değiştirmeden Önce Düşünmeniz Gereken 7 Şey
Imperial Tobacco İnsan Kaynakları Müdürü Yasemin Akkozak

Karel Elektronik İnsan Kaynakları Müdürü Ersun Türköz

Bilkent Üni. Öğretim Görevlisi Meltem Ferendeci Özgödek

MAKALE: Kariyer Planlama:

Merhaba,

Her birimiz yaşamımızın çeşitli dönemlerinde, gelecekte olmak istediğimiz yere dair resimler çizeriz zihnimizde… Bireylerin çalışma hayatları boyunca karşılaşabilecekleri "kariyer yönetimi" ile ilgili konulara bu ayki konuklarımızın uzman görüşleri ve röportajlarıyla yer verdik.

Siz sevgili okurlarımızın yepyeni önerileriyle her ay renklendireceğimiz Bültenimizin bu ilk sayısını sizlere paylaşmanın heyecanını yaşıyoruz. Ekibimize destek olan ve değerli fikirlerini bizlerle paylaşan herkese teşekkür ederiz.

HRM İZMİR ENGELLİ SEÇME VE YERLEŞTİRME ÇALIŞMALARI

HRM İzmir, işe yerleştirme projeleri kapsamında mavi ve beyaz yaka alımlarında çözüm sağladığı kadar firmaların istihdam etmeleri gereken engelli kadroları için de nitelikli eleman sağlamakta. Geçtiğimiz aylarda büyük sanayi firmalarının engelli kadrolarını tamamlama çalışmalarına aktif destek veren HRM İzmir, bu hizmeti en iyi şekilde verebilmek için engelli merkezleri ve belediyelerle de işbirliği yaparak bir çok engelli adayı işe yerleştirdi. HRM İzmir ofisi, bu amaçla, özellikle üniversite ve meslek yüksekokulu mezunu engelli adaylardan oluşan güçlü bir veritabanı hazırladı. HRM İzmir veritabanı, adayların engel dereceleri ve yapabilecekleri işlere göre oluşturuldu.

KARİYERİNİ YÖNLENDİRMEK İSTEYENLER İÇİN

Kariyer.Net’in internet sponsorluğunda HRM Ankara Merkez ofisi tarafından gerçekleştirilen “İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık Programları” 2009 yılında da devam ediyor.

Peryön İç Anadolu şubesinde gerçekleştirilen program insan kaynağına yatırım yapmak isteyen şirketler ile gelişim fırsatlarından yararlanmak isteyen bireyler tarafından çok rağbet görüyor.

30 Eylül 2009’ da yeni katılımcılarına merhaba diyecek olan programda, İnsan Kaynakları ile ilgili temel fonksiyonların yanı sıra çağdaş İnsan Kaynakları uygulamaları; güncel teoriler, yeni yaklaşımlar ve pratik uygulamalar yoluyla aktarılıyor; katılımcıların bu alandaki bilgi ve becerileri artırılarak uzmanlaşmalarına katkı sağlanıyor. Ayrıca iş dünyasının tanınan isimleri konuşmacı olarak katılarak, katılımcılarla deneyimlerini paylaşıyor.

İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık Programı, İK alanında kariyer yapan ya da yapmak isteyenlerin yanısıra, yönetici adayları açısından da oldukça beğeniliyor ve bazı kurumlar yönetici adaylarını bu programdan faydalandırıyor.

Bugüne kadar yüzlerce kişinin katıldığı program, 80 saatlik süresi ve donanımlı içeriği ile birçok farklı profili kucaklıyor.

SIEMENS EC & HRM İŞBİRLİĞİ DEVAM EDİYOR

HRM Ankara Merkez ofisi ile Siemens EC arasında yapılan işbirliği kapsamında, HRM’nin uzman eğitmen kadrosu tarafından Ocak 2009’dan itibaren başlayan eğitimler her ay farklı konu başlıklarında Siemens EC çalışanlarına veriliyor.

Tüm eğitimler, çalışanların belirli konulardaki yetkinlikleri ile farkındalıklarının geliştirilmesi için çeşitli uygulamalar ve vaka analizleri ile desteklendi. Sene başından itibaren HRM tarafından, Koçluk ve Etkili Takım Çalışması, Yaratıcı Problem Çözme Teknikleri, Olumlu Düşünce ve Motivasyon, Çatışma Yönetimi ve Müzakere Teknikleri, Lider Yöneticilik, Diksiyon ve Etkili Konuşma, Etkili İletişim ve Toplantı Yönetimi konularında verilen eğitimler Bilkent Otel’de gerçekleştirildi. Eğitimler yıl sonuna kadar farklı konularda düzenli olarak verilmeye devam edecek.

Eğitim programlarının gerek interaktif içeriği, gerekse oluşan sıcak atmosferle aynı zamanda katılımcıların iş ve özel yaşamlarında fark yaratmak amaçlanıyor.

İZMİR TİCARET ODASI, “DOPİNG PROJESİ” İLE

Kariyer.Net’in internet sponsorluğunda HRM Ankara Merkez ofisi tarafından gerçekleştirilen “İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık Programları” 2009 yılında da devam ediyor. Peryön İç Anadolu şubesinde gerçekleştirilen program insan kaynağına yatırım yapmak isteyen şirketler ile gelişim fırsatlarından yararlanmak isteyen bireyler tarafından çok rağbet görüyor.

30 Eylül 2009’ da yeni katılımcılarına merhaba diyen programda, İnsan Kaynakları ile ilgili temel fonksiyonların yanı sıra çağdaş İnsan Kaynakları uygulamaları; güncel teoriler, yeni yaklaşımlar ve pratik uygulamalar yoluyla aktarılıyor; katılımcıların bu alandaki bilgi ve becerileri artırılarak uzmanlaşmalarına katkı sağlanıyor. Ayrıca iş dünyasının tanınan isimleri konuşmacı olarak katılarak, katılımcılarla deneyimlerini paylaşıyor.

İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanlık Programı, İK alanında kariyer yapan ya da yapmak isteyenlerin yanısıra, yönetici adayları açısından da oldukça beğeniliyor ve bazı kurumlar yönetici adaylarını bu programdan faydalandırıyor.

Bugüne kadar yüzlerce kişinin katıldığı program, 80 saatlik süresi ve donanımlı içeriği ile birçok farklı profili kucaklıyor.

Eğitim programlarının gerek interaktif içeriği, gerekse oluşan sıcak atmosferle aynı zamanda katılımcıların iş ve özel yaşamlarında fark yaratmak amaçlanıyor.

HRM İSTANBUL'DA AYAĞA KALKTI: YENİ OFİS, YENİ EKİP, YENİ PROJELER

HRM, derinleşen ve genişleyen hizmet ağı nedeniyle, İstanbul ofisini her anlamda yeniledi. Müşterilerine daha iyi hizmet verebilmek amacıyla, 23 Eylül’den bu yana HRM yeni ofisinde faaliyetlerine devam ediyor.
1992 yılından beri insan kaynakları danışmanlığı alanındaki hizmetlerini sürdüren HRM, gücünü nitelikli danışman kadrosundan alıyor. HRM’in kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, aralarına yeni katılan Dr. Sema Süvarioğlu, Ayşegül Davutoğlu, Şebnem Dedeoğlu ve Hülya Menteş ile ekiplerinin daha da güçlendiğini vurguladı. HRM’in çok ofisli yapısının, İstanbul merkezli olup Türkiye’nin diğer illerinde de ofisleri olan şirketler açısından avantajlarından bahsetti. HRM İstanbul’un yöneticisi Dr. Sema Süvarioğlu ise deneyimli ve nitelikli ekibi ile daha geniş bir müşteri kesimini kucaklayabileceklerini söyledi ve sözlerine şöyle devam etti: “İşe alımlarda yeniden hareketlenme başladı. Özellikle de enerji, telekomünikasyon, hızlı tüketim maddeleri ve finans sektörlerinde bunu daha net hissediyoruz.”
Bundan böyle HRM İstanbul’un yeni iletişim bilgileri şöyle:
Adnan Saygun Cad. Güzel Konutlar Sitesi
B Blok D:30 Etiler-Ulus
Tel :+90 212 257 7828

KARİYER DEĞİŞTİRMEDEN ÖNCE

(Bu 7 öneri doğru adımı atmanızda size yol gösterecektir.)

İçinde bulunduğumuz kriz döneminin pek çok negatif yönü olmasına rağmen, çalışanları kariyer değişimi konusunda durumlarını değerlendirmeye sevk eder. Bu sayede çalışanlar kuvvetli yönlerini, yeteneklerini, ilgi alanlarını ve tecrübelerini tekrar gözden geçirme fırsatı yakalayıp şirketlerine ve kendilerine yeni neler katabileceklerini düşünürler.

Piyasadaki iş alternatiflerini takip etmek ve bu işlerle mevcut işlerini karşılaştırmak, kariyerin her aşamasında yapılması gereken bir şeydir. Kriz dönemlerinde her ne kadar işsizlik oranları artsa da unutulmaması gereken şey, piyasanın her zaman seçenekler sunmasıdır.

Bu seçenekleri değerlendirmeden önce aşağıdaki tavsiyelere kulak vermenizi öneriyoruz.

1) Ne yapmak istediğinize karar verin!

Her zaman hayalini kurduğunuz şeyi ve sizi motive edecek değişiklikleri düşünün. İçinde bulunmak istediğiniz özel bir sektör olup olmadığını, güçlü yönlerinizi ve yeteneklerinizi analiz edin.

2) Düşündüğünüz iş ile ilgili bilgi edinin!

Sektörün içindekilerle konuşun hatta mümkünse firmanın içinde birkaç gün geçirmeye çalışın.

3)Her zaman hayalini kurduğunuz iş, finansal olarak doyurucu olmayabilir, unutmayın!

Hayalini kurduğunuz işe adım atmadan önce size ekonomik getirisinin tatmin edici olup olmadığından emin olun.

4) Kariyer değişimi zaman alacaktır, unutmayın!

Kariyer değiştirmek, iş arama sürecinden çok daha zordur. Bu bağlamda kariyer değişiminin püf noktası, süreç boyunca işlerin kör düğüm olması ya da ilerlememesi durumunda gösterilecek azim ve sabırdır. İşinizin güvende olmadığını hissediyor ya da değişik bir şeyler denemek istiyorsanız, kendinizi maddi bir baskı altında hissetmiyorken ya da açığa alınmadan önce sürece bir an önce başlamak en doğrusu olacaktır.

5) Ufak adımlarla değişime başlayın!

İşinizde yapacağınız köklü değişimler koşullar içinde risk teşkil ediyorsa, öncelikle küçük değişikliklere fırsat

tanınmalı. Örneğin, şu anki işinizde alabileceğiniz farklı projeler yeni bir role geçişinize ön ayak olabilir.

Özellikle kriz dönemlerinde küçülmeye giden yapılarda çalışanlara verilen roller artar. Şu an bir işiniz varsa şayet, yeni bir projeyi üstlenmek sizi uzun vadedeki kariyer hedefinize yakınlaştıracaktır.

6) Sevdiğiniz işinizi kaybetme endişesini taşımayın!

Sevdiğiniz bir işi kaybettiyseniz ya da açığa alındıysanız ve kendi uzmanlık alanınızdaki iş alternatifleri yeterince bonkör değilse, kariyer değişimine mecbur kalmış hissetmiş olabilirsiniz. Sevdiğimiz şeyleri hayatımızdan çıkarmak ne kadar zor ise, daha iyi bir şeylerin yolda olduğunu fark etmek de bir o kadar önemlidir. Eğer daha önce bir alanda mutlu olduysanız, bu farklı bir alanda da memnun olabileceğinizin habercisidir, unutmayın!

7)Hemen akademik kariyere geri dönüş yapmayı düşünmeyin!

Bu yolu seçmeden önce gerçekten size katma değer sağlayıp sağlamayacağından emin olun.

Size ilerleme kaydedeceğinize inandırsa da, sonunda gerçekten kullanamayacağınız bir yüksek lisans programı zaman ve para kaybına mal olabilir.

Kaynak: http://bx.businessweek.com

Meltem Ferendeci Özgödek

KARİYER PLANLAMA

Çocukken size en sık sorulan soruyu hatırlar mısınız? Ben söyleyeyim; büyüyünce ne olacaksın? Peki bu soruya verdiğiniz yanıtları anımsıyor musunuz? Ben hatırlıyorum; diş doktoru olmak istiyorum derdim çok küçükken.. Sebebi de çok açıktı. O yıllarda, dişlerimden çok çekiyordum, süt dişlerimden kurtulup yenilerine kavuşma sürecimde diş hekimleri en fazla gördüğüm doktorlardı. Sanırım uslu da bir çocuk olduğumdan beni severlerdi, ben de böylece o yıllarda ilk kariyer planımı yapmıştım.

Herkesin tersine yaşım büyüdükçe diş hekimlerinden korkmaya başladım ve bu nedenle kariyer planım ciddi bir değişikliğe uğradı, artık doktor olmam daha doğru olur diye düşünüyordum. Uzmanlık konumu da belirlemiştim çocuk doktorluğu… Neden mi, çünkü çocuktum her çocuk gibi ben de hastalanıp doktora gidiyordum ve her gittiğimde beni çok seven ağabeyler ablalarla mutlu oluyordum. Doktorluk hevesim aslında uzun yıllar devam etti ya da ben öyle sandım. Ne de olsa çalışkan bir kızdım ve benim için en iyisi doktor olmaktı.

Zamanla dekorasyon ve estetik görüşüm artıp da kendimce güzel fikirler çıkarmaya başlayınca ailemden iç mimar olabileceğim konusunda gelen önerilere sıcak bakmaya başladım. Evet iç mimarlık tam da bana göre bir meslekti. Çizmek, tasarlamak biraz korkutsa da mimarlık yine de keyifli olacakmış gibi gözüyordu. Büyüdükçe lise yıllarında artık daha fazla özelliğimi biliyor ya da bildiğimi sanıyordum. Mimarlık ve doktorluk hala kariyer planlarımda vardı ama sonunda İşletme okudum.

- Şimdi soruyorum ben işletme okumaya karar verdiğim zamanda, ilk kariyer çalışmamda başarılı mı yoksa başarısız mı oldum?

- Yanıt veriyorum ne başarılı ne de başarısız oldum. Çünkü diş hekimliği tercihimle işletme okumaya başlamam arasındaki sürede kariyer planım içim ehil olmamıştım.

Kariyer planı belli bir vizyona ulaştıktan sonra yapılırsa verimli olur. Bu genellikle ilk iş seçimi ve sonrasında başlayan bir süreçtir. İlkokuldaki çocuk henüz kariyerle ilgili yeterli altyapıya sahip olmadığından onun gelecekte seçmek istediği işler sadece özgüvenini geliştirir. Hayal gücünü, mutluluğunu artırır. Öğrenim hayatı, özellikle küçük yaşlarda bireyi bilinçlendirerek verilen eğitimler, kariyere elbette katkı sağlar ama yeterli olamaz. Eğitim meslek sahibi olmak için gerekli ve çoğunlukla da yeterlidir, kariyerse meslek sahibi olduktan sonra başlar. Kişiler iş tercihlerini yapıp işe başladıklarında kariyerleri de gerçek anlamda başlar ve artık doğru kariyer planı yapma yolunda ilk adımı atmış olurlar.

Kariyer planını üç evrede ele almak isterim; erken evre, büyüme evresi, olgunluk evresi.

Erken evre kişinin en gözü kara olduğu dönemdir. İlk girdiği iş, kariyeri için onun ilk deneyimi olsa da mutlaka doğru işte olmak zorunda değildir. Genç işgörenler iş deneyimlerinin ilk yıllarında farklı firmalarda staj yapıp ya da girdikleri ilk işyerinde uygulamalı eğitimlere katılıp hata payını azaltabilirler. Bu dönemde çalışan gelecekteki farklı açılımları düşünerek koluna takabildiğince fazla bilezik takmalı, yani her türlü eğitim ve gelişim programı içinde yer alarak kendisini çok yönlü olarak yetiştirmelidir.

Büyüme Evresi iyi başlangıç yapıp kendisini donatmış bir işgören için en verimli evredir. Büyüme evresinde eğitim yavaş yavaş ikinci planda dikkate alınır artık deneyimler ve çalışılan pozisyonlar kariyerde ön plandadır. Terfiler, yaşam standartlarını yükseltebilecekleri maddi manevi getiriler bu dönemde kazanılır. Bu dönemin başarılı geçmesi erken evredeki doğru atılmış adımlara bağlıdır. Erken evrede kişi fazladan iş yapmak ya da yorulmak korkusu yaşamadan enerjisini doğru kullanırsa büyüme evresinde bu yatırımının geri döngüsü yüksek olur. Aynı zamanda beklenmedik krizler de yaşanabilir bu evrede. Burada yaşanan olumsuzlukların etkisi erken evredekinden daha ağır olur. Bu nedenle kişi büyüme evresine koşulları ne kadar iyi olursa olsun hazırlıklı girmeli, kriz ve stres yönetimi konusunda kendisini yetiştirmiş olmalıdır.

Olgunluk evresi ise ektiklerin biçildiği dönemdir. Kişi artık yıllarını verdiği işinde en deneyimli konumdadır. Çalışma temposu ve motivasyonu bu dönemde belli seviyesini korur. İşgörenin risk almayı sevmediği ve yaşamındaki diğer değerleri de düşünmeye başladığı bir dönemdir. Bu dönemdeki çalışanlar biriktirdikleri ile üst yönetimde başarılı olabilecekleri gibi danışman ve bilirkişi olarak da gelecek planları yaparlar. Bu süre kişinin motivasyonu, çalıştığı ortamlar, ülkelerin iş koşullarına göre değişir. Bu dönemde kariyer planlarının sonunda emekli olma ya da daha az yorucu işlere geçme çabaları görülür.

Erken evreden olgunluk evresinin sonuna kadar geçen sürede çalışan kariyer planını birçok kere gözden geçirmeli gerektiğinde yenilemelidir. Çünkü bu evrelere etki eden iki önemli ve kontrol edilemeyen unsur vardır: Birincisi dinamik çevre koşulları diğeri ise şans..

Kişiler kariyerlerini böyle planlarken firmalar bu sırada çalışanları için ne yapar? Bu başka bir yazının konusu ve oldukça da önemli bir konudur.

Merak edenleriniz için bir de küçük not, işletme eğitimi hayatımdaki en doğru kararlardan birisi oldu. Şimdi olsa yine okurum.

Röportaj: KAREL Elektronik İnsan Kaynakları Müdürü

Bize kendinizi tanıtır mısınız?

1995 yılından bu yana İK konusunda çalışıyorum. Bayındır Hastaneleri, Köy-Tür ve halen çalışmakta olduğum Karel’de İK fonksiyonlarının kurulması ve geliştirilmesine yönelik çalışmalarım oldu. Yeni sistemlerin kurulması, uygulamaların geliştirilmesi öncelikli işlerim oldu. Üyesi olduğum PERYÖN İç Anadolu Şubesinde iki yıldır başkanlık görevini de yürütüyorum.

Dünyada ve ülkemizde öne çıkan en önemli sektörlerden biri telekomünikasyon. Telekomünikasyon sektöründe İnsan Kaynakları Yönetimi’nin önemi ve diğer sektörlerle ayrışan yönleri nedir?

Teknolojiye dayalı bu sektörün müşteriye yansıyan yönü hizmettir. Bu nedenle çalışanların teknik donanıma sahip müşteri odaklı çalışan kişiler olması gerekiyor. Hızlı gelişen ve rekabetçi olan bu sektörde pazarlama, satış, arge ve üretim çalışanlarının birbirini daha iyi anlaması, birlikte hareket etmesi ve hızlı karar alıp uygulamaya geçmesi gerekiyor. İK olarak teknolojik gelişmelere ayak uyduracak, kurum kültürüne uyum sağlayacak, takımın bir parçası olacak kişileri istihdam etmemiz gerekiyor. Bu durum biz İK’cıları da hem teknik, hem de sosyal konularda daha donanımlı olmaya zorluyor.

Karel’in Kariyer Planlama konusundaki uygulamaları nelerdir?

Karel, değerler matrisinde uzmanlaşmanın önemli bir önceliğe sahip olduğu bir kurum. Buna bir de çok düşük olan personel devir hızını eklerseniz, kariyer planlamanın zor olduğunu göreceksiniz. Ancak Karel ve içinde bulunduğu sektör sürekli gelişiyor ve yeni alanlara giriyor. Bu noktada yetenek yönetimi devreye giriyor. Kişilerin uzmanlık alanları dışında yetenekli oldukları noktaları da tespit ediyor ve yeni oluşumlarda onlara yer veriyoruz.

Sizce kurumlar ve bireyler açısından İnsan Kaynakları’nın önümüzdeki yıllardaki stratejik önemi hangi alanlarda ortaya çıkacak?

Merkeziyetçilikten uzaklaşan yönetim anlayışı çalışanların performansının ve potansiyelinin klasik yöntemlerle izlenmesi ve değerlendirilmesini zorlaştırıyor. Diğer bir olgu yeni neslin daha çabuk sonuca ulaşmak isteyen, kariyer basamaklarını hızlı tırmanmayı öngören, yerleşik kuralları değişime zorlayan gençlerden oluşmasıdır. Bu durum bizleri yetenek yönetimi konusunda daha çok çalışmaya sevk ediyor. Kurumsal yapılar gittikçe güçleniyor, çalışanların genişleyen bu yapı içinde kaybolmaması, haklarının korunması, ihtiyaçlarının gözetilmesi gibi konularda İK’nın çift şapkasından çok “çalışan şapkası”nı giymesi, daha araştırmacı ve yaratıcı olması, çalışanları memnun edecek yeni uygulamaları “yaratması” gerekiyor.

Son olarak İnsan Kaynakları yöneticilerine kriz dönemleri için ne gibi tavsiyelerde bulunabilirsiniz?

Türkiye’de İK çok önemli bir sınavı başarıyla atlattı. Yakın dönemin deneyimlerinden çok şey öğrendiğini gösterdi. İşçi ve işverenin durumunu doğru yorumlamak ve diğer tarafa aktarmak işin özünü oluşturmaktadır. Bununla birlikte, tüm kurumla beraber hareket edilmesi gerektiği mesajını her fırsatta vermek, iletişim kanallarından doğru bilginin akmasını sağlamak krizin paniğe dönüşmesini engeller. Üçüncü aşamada ise çözüm yaratmak için platform oluşturmak geliyor. Her çalışanın katkısı olabilecek bu süreçte dinlemek, önerilere açık olmak, bunları duyurmak gerekiyor. Bu aracı rolümüze ek olarak insan kaynağının daha etkin ve verimli kullanılması için çalışma düzenlerinin elden geçirilmesinden, kişilerin farklı yeteneklerinden yararlanmaya kadar uzanan önlem ve girişimleri tasarlamak durumundayız.

Röportaj: Imperial Tobacco İnsan Kaynakları Müdürü

Imperial Tobacco İK Yönetiminin kariyer yönetimine bakış açısı nedir?
Sürdürülebilir büyümeyi sağlamak, üstün iş performansı sergilemek ve başarılı mali sonuçlar elde edebilmek amacıyla gerek bireysel gerekse ekip çalışmaları içerisinde gelişimi destekleyici fırsatlar yaratarak, çalışanlarımızı bu gelişimin bir bileşeni olarak planlıyoruz .
Yüksek kalibre çalışanları mücadele gerektiren pozisyonlara hazırlarken kaynakları doğru analiz ederek, gelişim programlarını buna göre uyguluyor ve çalışanlarımızın kendilerindeki potansiyeli keşfetmelerine / geliştirmelerine yardımcı oluyoruz.
Firmanızın kariyer planlama ve geliştirme açısından izlediği politikaları anlatır mısınız?
Kariyer yönetimi atamalar, transferler ve iş değiştirmeleri kapsamaktadır. Başarılı bir kariyer yönetimi iş doyumunu ve çalışanın şirkete olan bağlılığını sağlama amacına yöneliktir.
Başarılı Kariyer Yönetimini üç faktör belirler: Etkin plan, Üst yönetim desteği, Organizasyonel ve Bireysel planların uyumu
Hedeflerle yönetilen, başarı ve kar odaklı bir şirketiz.Yıl sonu hedeflerinin gerçekleştirilmesini analiz ettiğimiz ve takip eden yılın hedeflerini paylaştığımız süreçte çalışanlarımızı sadece iş sonuçlarıyla değil, işi yapış şekilleriyle de değerlendiririz. Bunun için de firmamıza özel bir takım matriksini kullanırız. Bu değerlendirme sonucunda Yıldız yetenekleri Yetenek Havuzuna alır ve gereken programlara kendilerini yönlendiririz.
Yıldız yetenekleri nasıl yönetiyorsunuz? Firmanızda yıldız çalışanlar için nasıl bir kariyer planlaması yapıyorsunuz?
Kariyer yönetimi, bir çalışanın bulunduğu konumun farkında olması, bir sonraki adımın ne olacağını bilmesi ve geleceğini öngörebilmesi ve uygun hazırlıkları yapabilmesi açısından gerekli bir çalışmadır.Ancak kariyer çizgileri heryıl ilerlemeyebilir. Çünkü çalışanın işinde ilerlemesi birçok faktöre bağlıdır. Bunlardan en önemlisi performans değerlendirme sonucudur.
Her yıl çalışanlara yöneticileri tarafından Gelişim Planı oluşturulur. Bu plan Performans değerlendirme formumuzda da yer alır. Bu bölümde bireyin yurtiçi ve yurtdışı projelerinde görev alma isteği de tespit edilir. Yıldız çalışanlarımızın performans değerlendirme sistemimizle etkin bir şekilde ölçerek onların gerekli eğitimleri almalarını ve ilerlemelerini sağlıyoruz ve en etkin şekilde kendilerinden verim almaya çalışıyoruz.
Firmanızda çalışanların işten ayrılma oranı nedir? Kariyer yönetiminizin bu seviyeye ne kadar etki ettiğini düşünüyorsunuz?
Imperial Tobacco Manisa Fabrikasında işten ayrılma oranımız %1,5’dur. Bu oranın düşük olmasının sebebini iş memnuniyeti, keyifli çalışma ortamı ve çalışana verilen değerden kaynaklandığına inanıyorum.
Firmanızın yönetici geliştirme programı var mı? Var ise nasıl uyguluyorsunuz?
Şirketimiz kariyer planlama ve geliştirme açısından pozisyonun gerekliliklerine göre farklı programlar uygulamaktadır:
Imperial Leadership Program (ILP)
Imperial Management Development Program (IMDP)
International Career Management (ICM)
Future Leaders
Mentoring Program
Operation Academy
Bu programlar firmamıza özeldir, her firmanın kendi İK yönetimi gerekli danışmanlıkları alarak bu programları oluşturabilir.
Firma çalışanlarınızla ilgili ileri vadede Imp. Tobacco’nun diğer ülkelerinde faaliyet gösteren fabrikalarında görevlendirilmek üzere eleman yetiştiriyor musunuz? Bu planlamayı nasıl yapıyorsunuz?
Imperial Tobacco Group Intranet’inde yurt dışındaki operasyonlarda boşalan pozisyonların ilanları duyurulur. Başvuruda bulunmak isteyen arkadaşlarımız bu pozisyonlara başvurabilir. Firmamızda zaten Imp. Tobacco’nun uluslararası standartlarında eğitimler alındığı için çalışanlarımız uluslarararası vizyon sahibi olur. Yurtdışı görevlerine atanan kişiler ayrıca detaylı bir oryantasyon programından geçirilir.

Imperial Tobacco- İnsan Kaynakları Müdürü
Yasemin Akkozak

Human Resources Management Bülten

İnsan Kaynakları Danışmanlığı sektörünün öncü firmalarından Human Resources Management, bilgi ve deneyimlerini paylaşmak, siz okuyucularının önerileriyle ilerlemek, her ay farklı bir konuda, iş dünyasının profesyonel simalarının görüşleriyle yanınızda olmak için ilk sayısını Kasım 2009'da yayınladığı e- bülteniyle http://hrm.com.tr/bulten.asp adresinde artık sizlerle!

Özetle HRM

Sektörün en deneyimli firmalarından biri olan HRM, kuruluşların çalışanları ile karşılaştıkları ya da karşılaşabilecekleri problemleri saptama ve çözümleme aşamalarında danışmanlık hizmeti vererek tüm işletmelerde insan kaynağının güçlenmesini hedeflemektedir.


Müşteri portföyünü, profesyonel yaklaşımı benimsemiş, farklı sektörlerde faaliyet gösteren 1200'ün üzerinde kuruluş oluşturmaktadır. Müşterileri arasında çok uluslu firmalar( % 38) , yabancı ortaklı kuruluşlar ( % 22) ve insan kaynağına yatırım yapan Türk firmalar ( % 40) bulunmaktadır.

Yönetici bulma ve eleman seçme-işe yerleştirme konusundaki çalışmalarının yanında İnsan Kaynaklarının farklı fonksiyonlarında da kuruluşlara özel danışmanlık hizmetleri vermektedir. Bu kapsamda, iş analizlerinin yapılması, görev tanımlarının oluşturulması, ücret araştırması yapılması, ücret sisteminin düzenlenmesi, kariyer planlaması ve yetkinlik analizinin yapılması, performans değerlendirme sistemi oluşturulması, bordroloma hizmetlerinin verilmesi, outplacement (yeniden işe yerleştirme), eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, bağımsız çalışan "konusunda uzman" eğitmen kadromuz ile eğitimler düzenlenmesi ve yeniden yapılanma projelerinin gerçekleştirilmesi konularında hizmet vermekteyiz.