StatCounter

##################################################### #####################################################

11 Haziran 2010 Cuma

Makale: Ücret Yönetimi 4 Seviyeli Bir Yaklaşım Birol Saylan, Limak Holding İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü

Ücret yönetimi, personelin en çok ve en sıklıkla etkilendiği alan olarak tüm İnsan Kaynakları (İK) Yönetimi uygulamalarının odağındadır. Öyle ki; personelin zihninde ücret yönetiminin güçlü ve adil bir sistem olduğu inancını oluşturamayan İK Yönetimi, diğer uygulamaları için beklediği desteği alamayacak ve hedeflenen sonuçlara ulaşamayacaktır. Nasıl mı? Yanlış bir ücret politikası sebebiyle, istenilen yetkinlikteki adaylar için çekici bir iş yeri oluşturulamayacak veya sektörün çok üzerinde ücretler verilmek suretiyle personel maliyetlerinin doğru yönetiminden uzaklaşılarak işveren nezdinde itibar kaybedecektir. Ya da adil olmayan ücret yönetimi personel arasında motivasyonu azaltıcı etki yaratacaktır ki, bu da beklenen liderlik ve takım sonuçlarının alınmasını engelleyecektir. Bitmedi; sektörel ve/veya coğrafi ücret kıyaslamaları yapmayan bir İK yönetimi ise nitelikli çalışanlarını, daha iyi ücret imkânları sunan rakiplerine kaptıracaktır. Ücretin İK yönetiminin birincil değil, ama ürettiği sonuçlar itibariyle odağında olduğu gerçeğini gösteren argümanların sayısı artırılabilir. Bu savımızı son bir örnekle destekleyelim. Şöyle bir teklifi reddeden çalışanınız olur mu sizce? Şirketimdeki unvanımı, haklarımı, tüm yetki ve sorumluluklarımı verdiler ve hatta bunun için 2 kat ücret teklif ettiler, ama ben şirketimi performans değerlendirme sistemimiz olduğu için bırakmadım!
Ücret yönetimi gibi geniş bir konu hakkında pek çok akademik ya da uygulamaya dönük çalışma bulunabilir. Bu yazının diğerlerinden farklı bir şeyler söylemesi ve bunu söylerken de mesleki jargonlara yer vermemesidir amacımız. Mesleki idealler değil, yaşanmış gerçekler dikkate alındığında ücretin yönetimi ile ilgili ortaya çıkan tablo aşağıdaki şemada görüldüğü gibidir: Yapıları ve büyüklükleri farklı bile olsa tüm şirketler için ücret yönetimi konusunda 4 seviyede girdi ortaya çıkmaktadır:


1. İşverenin Genel Ücret Algısı

2. Denge Unsurlar

3. Sektör Kıyaslamaları

4. Performans Sonuçları

Dilerseniz bu dört seviyeyi irdeleyelim:

1- İşverenin Genel Ücret Politikası: İster küçük bir aile şirketi olsun, isterse kurumsal yapıya sahip büyük bir işletme olsun hissedarların ücrete bakış açıları en önemli belirleyicidir. Çünkü, ücreti salt bir maliyet olarak gören, nitelikli çalışanları elde tutmak için bir rekabet unsuru olarak değerlendiremeyen şirketlerin ücret yönetimi olarak algılayacakları tek şey bordro düzenlemek olacaktır. Bu yaklaşım, ücretin yönetimi değil, sadece ödenmesini ihtiva eder. Ücret, patronun kafasında belirlediği sınırları aşamaz.
Oysa, ücreti şirket hedefleri doğrultusunda yönetilmesi gereken bir maliyet ve teşvik unsuru olarak gören işverenler, ücret ile performans arasında bir bağ kuracak yapıları kurmaya, bunu yaparken de sektörel gerçeklerin dışına çıkmamaya özen gösterirler.

2.Denge Unsurları: Bu unsurlar iki temel çerçevede incelenebilir. (a) Dış Faktörler: Ülkemizde tüm işverenlerin ücret ayarlaması yaparken en kolay başvurdukları parametre, yıllık tüketici fiyat endeksidir. Aynı şekilde, pek çok mavi yaka çalışanı bünyesinde bulunduran küçük ölçekli işletmenin takip ettiği asgari ücret, yine bir dış parametredir. Üzerinde işverenin müdahale yetkisinin olmadığı ücrete dair kesintiler de denge unsurlarını oluşturur. Devletin gelir vergisi üzerinde yaptığı tasarruflar, özenle belirlediğiniz ücret bantlarını altüst edebilir. (b) İç Faktörler: Kurumsal işletmelerde İnsan Kaynakları çalışanlarının adil ve sağlam ücret sistemleri kurmak için yaptıklarını iç faktörler olarak ele alabiliriz. Örneğin, "eşit işe eşit ücret" prensibini hayata geçirebilmek ve bunu hem işveren hem de işçilerle şeffaf olarak paylaşabilmek için iş değerleme sisteminin kurulması, terfi sonrası yeni ücretin neye göre belirleneceği, baz ücret ile hedef bazlı ücretin (prim) nasıl kurgulanması gerektiği İnsan Kaynakları çalışanlarının en önemli çalışmaları arasındadır.

3. Sektör Kıyaslaması: Pek çok iyileştirme çalışmasında olduğu gibi, ücret yönetimi hususunda da sektörel / coğrafi kıyaslama çalışması yapmak, optimum fayda-maliyet dengesini sağlayabilmek için önemlidir. Bu konuda ülkemizde paylaşımcı sektörler ve kamuoyuna açık ücret araştırma çalışmaları olduğu gibi, ücret seviyeleri hakkında bilgi paylaşımında bulunmayan büyük bir çoğunluk da mevcuttur. Sektör kıyaslama çalışmalarında amaç, hem yeni pozisyonlar için rasyonel bir ücret seviyesi yakalamak, hem de şirketin genel ücret politikasına destekleyici veriler elde etmek olmalıdır. İş değerleme sistemi ile, ücret ve görevler arasında bir denge yakalamak mümkün olmakla birlikte, bu dengeyi sektördeki diğer firmaların ücret seviyelerine göre konumlandırmak da ancak kıyaslama çalışması ile olanaklıdır.

4. Performans sonuçları: Hedeflerle yönetim, dengeli skor kartı gibi yaklaşımlarla son 10 yıldır İK alanındaki performans yönetimi uygulamalarının önemi arttı. Ülkemizin kurumsal yönetim ve kurumsal kültür gerçeği bağlamında ise, bu konu hala istenilen seviyede değil. Belki de ücret, performans ile ilişkili hale geldikçe adil olarak algılanma şansını kaybediyor. Ancak, en temel yönetim sistemleri bile, üreten ve üretemeyen arasında maddi bir farklılık yaratılmasını öngörüyor. Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisine uygun olarak, çalışanı güdülemenin en temel (ilk) ve kolay yolunun maddi beklentilerini karşılamak olduğundan hareket ettiğimizde de performans-ücret ilişkisi karşımıza çıkıyor. Başlı başına pek çok makale ve kitabın konusu olan performans-ücret ilişkisini burada çözümlememiz imkânsız. Ancak önerimiz şu: Denge unsurları içerisinde bahsettiğimiz altyapı çalışmalarını tamamlamadan ve adil / tutarlı bir ücret yönetim sistemi kurmadan performansı ücrete yansıtma gayretler içerisinde olmayın. Zira bu durum verimlilik, çalışan memnuniyeti ve kalıcılığı üzerinde istenilmeyen sonuçlar yaratacaktır. Öte yandan Bu altyapı çalışmaları tamamlandıktan sonra performans sonuçlarının asla baz ücretin bir parçası yapmayın. Aksi takdirde, başarılı geçen bir yılın ardından alınan performans zammı sonraki tüm yıllarda (başarısız geçse dahi) baz ücretinin bir parçası olmaya devam edecektir.
Ülkemizde pek çok küçük ve orta ölçekli firma ücret yönetimi konusunda birinci seviye olan işverenin ücret algısı çerçevesinde personel ücretlerini yönetmekte daha doğrusu düzenlemektedir. Bu yazımızda ücretin oluşumunu belirleyen seviyeleri ortaya koyarken, işte bu ilk seviyenin ötesine geçmek isteyen işletmeler ve "işverenim benden yeni bir ücret sistemi kurmamı bekliyor, ne yapmalıyım, nerden başlamalıyım?" diyen İnsan Kaynakları çalışanları için bazı ipuçlarını da sunmuş olduk. İşvereninin ücret algısını ve yeni ücret sistemi ile ilgili beklentilerini doğru analiz eden, ücretin oluşumunda hem iç hem de dış dengeleri sistematik olarak değerlendirebilen, ücretin gizliliğini korurken, ücret sisteminin şeffaflığını sağlayan ve daha az maliyetle daha çok ücret motivasyonu elde etmeyi başarabilen İK çalışanları, hem personel, hem de hissedarlar nezdinde itibar kazanacaktır. Böylelikle, diğer İK uygulamalarının başarı şansı da artıracaktır. İşte bu nedenle, ücret yönetimi İK Yönetiminin odağında olmaya devam edecektir…

Birol Saylan

1992 yılında ODTÜ Uluslararası İlişkiler bölümünden mezun oldu. Aynı yıl müfettiş olarak göreve başladığı Garanti Bankası'nda, belli bir süre İnsan Kaynakları Müdür Yardımcısı olarak görev aldı. ABD'deki 2 yıllık MBA eğitimini tamamladıktan sonra 1999 yılında Türkiye döndü ve Toprakbank'ta İnsan Kaynakları Müdür Yardımcısı olarak çalıştı. 2001-2002 yıllarında Tansaş'ta İnsan Kaynakları ve İdari İşler Direktörü olarak görev aldı; ardından Metiş Holding'te İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü olarak çalıştı. Şu anda Limak Holding'te İnsan Kaynakları ve Kalite Direktörü görevini sürdürmektedir. İnsan Kaynakları Yönetim sistemlerinin yanında, ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi, ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi ve OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sisteminin kurulması ve devamlılığının sağlanmasında da tecrübelidir. 1999 yılında University of Massachusetts'de MBA yüksek lisansını burslu olarak tamamlayan Birol Saylan, Boğaziçi Üniversitesi'nden de İnsan Kaynakları Sertifikası almıştır. Halen Gazi Üniversitesinde İşletme Doktora Programına devam etmektedir. Personel Yönetimi Derneği PERYÖN'ün Ankara Şubesi Başkan Vekilliği görevini 2003-2009 yılları arasında yapmış olan Saylan'ın hem PERYÖN dahilinde, hem akademik ortamlarda hem de çeşitli sertifika programları kapsamında sayısız eğitmenlik tecrübeleri bulunmaktadır. Birol Saylan, evli ve bir kız çocuğu sahibidir.

Hiç yorum yok:

Yorum Gönder